1) еженедельная планерка;
2) ежедневная летучка, на которой сотрудники информируют вас, чем намерены заниматься в течение дня;
3) начальный контроль за теми, кому он нужен.
На еженедельном подведении итогов вы оцениваете, выполняется ли план; если нет — принимаете решение, как активизировать работу, как ускориться. Если бы вы не осуществляли промежуточного контроля и обнаружили невыполнение плана только в конце месяца, у вас не осталось бы возможностей выправить ситуацию и не было бы оправданий.
Линейному руководителю необходимо гибко, более внимательно подходить к выполнению плана именно с позиции промежуточного контроля.
Поначалу нужно приглядывать буквально за каждым сотрудником и смотреть, что у кого получается, а что — нет. Если надо, помогать, учить, наставлять, выходить, условно говоря, «в поля» вместе с ним. Наблюдать, как он проводит те или иные мероприятия, и постоянно его «натаскивать», поддерживать обратную связь, привлекать наиболее опытных сотрудников в помощь.
В работе необходимо использовать все три степени контроля.
Итак, вы установили точки контроля, все сотрудники заняты своим делом. С каждым вы занимаетесь оперативно, кому-то уделяете больше времени, кому-то — меньше, в зависимости от степени их подготовки, а не от вашего личного отношения.
Уже пройдена первая временн
Прошло еще три недели. Закончился отчетный период — месяц. Вы подвели итоги, оценили показатели подразделения в целом, проанализировали вклад каждого сотрудника, зафиксировали положительные моменты вашей собственной работы и наметили направления, требующие дальнейшего развития.
В изначальном перечне задач вы уже отмечали, что следовало улучшить. Просмотрите его и обновите. Сделайте пометку, что нужно улучшить каждому сотруднику, кому и в какой области необходимо усовершенствовать свои знания, может быть, получить дополнительные навыки или даже дополнительное образование.
В любом случае такой подробный анализ понадобится для того, чтобы на следующий отчетный период поставить задачу более точно, с учетом всех нюансов и изменений, происходящих в подразделении.
Далее вы переходите к следующему циклу планирования: ставите задачи, с каждым сотрудником определяете точки контроля и мотивируете его на достижение цели. Каждый человек должен четко понимать, для чего он работает.
Грамотный анализ — не просто сбор агрегированных данных по бизнес-показателям, это оценка всех действий (либо бездействия), которые привели (либо не привели) к тому или иному результату. Имея в своем багаже эти аналитические данные, вы сможете в кратчайшие сроки правильно изменить ситуацию.
Еще раз подчеркну: наиболее эффективен промежуточный контроль. Если в течение первой недели сотрудник не выполняет план при наличии необходимых ресурсов, работает спустя рукава или занят чем-то другим, вы должны отреагировать оперативно: выявить причины такого отношения к своим обязанностям и помочь справиться с поставленными задачами.
Без анализа, без агрегирования всей имеющейся информации, без понимания причин возникновения критических ситуаций вы не сможете двигаться вперед, а будете бегать как белка в колесе или искать темной ночью в темной комнате черную кошку — хотя ее там нет. Вы станете совершать ненужные телодвижения, тратить свое время — и терять свои деньги. Последнее неизбежно, потому что ваш непосредственный руководитель в итоге непременно спросит вас: «А что вы сделали для того, чтобы изменить ситуацию? Разве в течение месяца вы не видели, что происходит?»
Постоянно держите руку на пульсе — это и есть линейное руководство.
Глава 6. Обратная связь. Как давать и как принимать
Мы разобрали основные этапы цикла менеджмента, осознали необходимость постоянного контроля и анализа.
