Джозвиак вспоминает, что Apple в то время была «на грани банкротства», и Куку достался в наследство хаос. Операционная составляющая была в компании одной из худших. «У нас ничего не получалось. Мы отвратительно управляли затратами. Мы отвратительно управляли запасами. Оплаты тоже были организованы отвратительно», — отмечает Джозвиак. Рассказывая о нелепой системе, которая ему досталась, Кук говорит: «Как вы, наверное, догадываетесь, с затратами все было не очень хорошо и с длительностью цикла тоже»[221]. Но так продолжалось недолго. «Этот парень много знал об операциях. <…> Стив, как обычно, нанял лучшего, — говорит Джозвиак. — Он не потерял эту способность, даже когда у Apple были большие проблемы». Еще Джозвиак вспоминает, что «Тим был невероятно умен», — не просто специалист по операциям, который «расставляет точки над і» и «заставляет поезда приходить по расписанию», а человек с тем «деловым умом», которого Джобс требовал от всех руководителей компании. «Надо было иметь деловое чутье, и у Тима оно было»[222]. С самого начала оказалось, что Кук идеально подходит для своей роли.
«Я до сих пор помню, как познакомилась с Тимом, — говорит Дейдра О’Брайен, которая тоже проработала в Apple 30 лет и на момент прихода Кука возглавляла отдел прогнозирования спроса и управления поставками. — Сразу было понятно, что он очень сосредоточенный человек. Его невероятно возбуждало то, что он перешел в Apple. <…> Перед ним стояло много задач: можно было сказать, что он осознавал свою миссию»[223].
Сама О’Брайен пришла в Apple в конце 1980-х — через четыре года после выхода первого Macintosh — и занималась планированием производства на заводе во Фремонте, на котором в то время выпускали Macintosh SE. За эти годы она сделала карьеру в операционном отделе, сначала при Куке, а потом при Джеффе Уильямсе, преемнике Кука на посту главного операционного директора. Она работала под началом пяти CEO: Джона Скалли, Майкла Шиндлера, Гила Амелио, Джобса и Кука, а теперь возглавляет кадровый отдел Apple[224]. Ее неофициальный титул — «вице-директор по людям» — по ее словам, придумал Кук.
О’Брайен вспоминает, что впервые увидела Кука в конференц-зале, когда сотрудников операционного отдела пригласили познакомиться с новым руководителем. Встреча была короткой. Кук представился, рассказал о грядущих вызовах и добавил, что впереди много изменений, в том числе сокращение штата.
Саму О’Брайен не испугали совсем не радужные перспективы, обрисованные Куком. Она увидела в словах Кука противоположный посыл: Дейдра поняла, что благодаря этим изменениям Apple снова встанет на рельсы и в итоге будет расти, а не уменьшаться. «Я думаю, никто не взялся бы за это дело, если бы не считал себя способным произвести разворот. Мне кажется, Тима именно это по-настоящему захватывало, — сказала она во время интервью в новой штаб-квартире Apple, которая выглядит как космический корабль. — Мы в операционном отделе были очень рады, что у нас появился лидер. До этого в руководстве было много перестановок <…> откровенно говоря, довольно хаотичных. <…> В тот период было нелегко привлечь в Apple настоящих профи, а о Тиме мы слышали хорошие отзывы. <…> Мне с самого начала было совершенно ясно, что Тим — это человек, у которого многому можно научиться».
После встречи с коллективом Кук познакомился с отдельными работниками, чтобы понять их сильные и слабые стороны. «Он находился в режиме оценки, — говорит О’Брайен. — Он пытался понять: “Что есть у меня в распоряжении? Как мне обеспечить успех?”» «В то время, — продолжает она, — многие добровольно уходили из Apple. В Кремниевой долине хватало рабочих мест, и компании с удовольствием принимали наших ребят».
По словам О’Брайен, некоторые «выходили из игры, а другие <…> не совсем вписывались в команду, которую хотел собрать Тим».
Кук очень старался подобрать людей, которые сумеют исправить операционные процессы Apple, и О’Брайен вошла в костяк этой команды. Вместе с несколькими выходцами из IBM — Джеффом Уильямсом, Биллом Фредериком и Сабихом Ханом — она занялась прогнозированием спроса. Джефф Уильямс стал правой рукой Кука и работает сейчас главным операционным директором. Эксперт по логистике Билл Фредерик возглавил клиентскую поддержку, а Сабих Хан руководил операционными процессами по выпуску ноутбуков. Столь тщательно подобранной команде требовалось лишь время, чтобы компания начала делать разворот.
До свидания, США! Здравствуй, Китай!
Всего через семь месяцев после перехода в Apple Кук сократил запасы с чудовищных тридцати дней всего лишь до шести[225]. В кратчайшие сроки он полностью пересмотрел систему операционной деятельности Apple, уделяя внимание каждой мелочи производственного процесса.
Решение урезать продуктовую линейку до четырех моделей помогло решить операционные проблемы. Четыре модели компьютеров из таблицы Джобса старались собирать из общих компонентов и, где это возможно, использовать стандартные для отрасли детали: прежде Apple славилась любовью изобретать собственные сложные технологии, несовместимые с другими системами. Через десять лет исчезли клавиатуры и мыши ADB, подходившие только к Apple: им на смену пришли устройства с USB, работающие с Windows и техникой других производителей. Это было не только полезно с точки зрения операций, но и делало продукты Apple намного более совместимыми с обширным рынком компьютерной техники.
Как и Джобс, сокращавший ассортимент Apple, Кук сосредоточился на выборе всего нескольких поставщиков. Он посетил абсолютно всех подрядчиков и сумел их очаровать, хотя и предлагал жесткие условия сотрудничества. Например, он убедил NatSteel, поставлявшую печатные платы, расположить заводы рядом с фабриками Apple в Ирландии, Калифорнии и Сингапуре. Близость поставщиков значительно облегчала работу «точно в срок», ведь детали можно было доставлять быстрее и чаще.
Везде, где только можно, Кук прибегал к аутсорсингу. В частности, iMac G3 изначально полностью собирали на собственных фабриках Apple за исключением корпуса и монитора, которые поставляла LG Electronics. Когда за дело взялся Кук, б
Передача производства внешним партнерам помогла решить одну из самых больших проблем Apple — избавиться от избыточных запасов. До этого в компании в одной стороне лежали детали, а в другой — непроданные компьютеры. Это стоило компании миллионов долларов. Забитые непроданными компьютерами склады едва не привели Apple к банкротству в 1996 году[227]. Теперь — считал Кук — чем меньше будет запасов, тем лучше. «На складах продукция часто накапливается, — заявил он, — поэтому мы будем поставлять ее клиентам прямо с завода»[228].
Кук ненавидел лишние запасы так же пылко, как Джобс — низкопробный дизайн. Он даже рассматривал их с точки зрения категорий морали, называя «фундаментальным злом» и обузой для финансов компании, и приводил сравнение, которое, видимо, уходило корнями в его детство, проведенное в сельской местности. «Тут надо управлять как на молочной ферме, — говорил он. — Если срок годности истек, у тебя проблемы»[229].
Качественное управление запасами должно подкрепляться умением прогнозировать продажи. У Apple это получалось не всегда: в истории компании достаточно случаев, когда компьютеров оказывалось либо слишком много, либо слишком мало. Например, первый завод Macintosh, который Стив Джобс построил в калифорнийском Фремонте, называли фабрикой будущего и считали лучшим в компьютерной отрасли. А уже через несколько лет этот завод пришлось закрыть, потому что продажи оказались низкими и не соответствовали мощностям предприятия.
Чтобы разобраться с этой проблемой, Кук вложился в суперсовременную систему планирования ресурсов фирмы SAP, которая была напрямую подключена к IT-системам поставщиков деталей, сборочных заводов и торговых партнеров. Эта сложная система давала операционной команде крайне подробный обзор всей цепочки поставок от сырья до заказов в недавно открытом интернет-магазине Apple. Система планирования ресурсов R/3 была похожа на центральную нервную систему нового бережливого производства: детали заказывали только при необходимости, а фабрики производили только то количество, которое удовлетворяло имеющийся спрос[230].
Вооруженный массой данных, операционный отдел начал ежедневно корректировать производство и отправлять подрядчикам заказы, исходя из подробных прогнозов продаж на неделю и крайне точного подсчета запасов в розничной торговле. Команда Кука, например, могла сказать, что в магазинах CompUSA есть залежи iMac, но почти закончились iBook.
Под руководством Кука время, в течение которого запасы оставались на балансе компании, сократилось с нескольких месяцев до считаных дней. Уже через семь месяцев после начала работы Кука в компании период оборота запасов сократился с тридцати дней до шести, а объем запасов непроданных компьютеров Mac снизился с 400 миллионов долларов до 78 миллионов[231]. В 1998 году Кук избавился от десятков тысяч непроданных «макинтошей», которые накопились с дореформенных времен, — он просто отправил их на свалку[232]. Этот эпизод окутан тайной, и это понятно, ведь такой подход противоречит принципам охраны окружающей среды, которые Кук сегодня прививает в Apple. Однако в то время это был очень впечатляющий шаг. К 1999 году запасы сократились всего до двух дней, и Apple обогнала по этому показателю Dell — невероятное достижение, учитывая, что именно Dell считалась золотым стандартом отрасли.
Когда операционная деятельность значительно улучшилась, стало ясно, что Кук сыграл ключевую роль в восстановлении прибыльности Apple. Его подход к делу стимулировал феноменальный рост Apple и в последующие годы. Очевидно, что без его замечательных успехов компания никогда не стала бы такой крупной и доминирующей в отрасли. Группа промышленного дизайна Джони Айва создавала отличные продукты, а команда Кука не менее хорошо определяла, как произвести их в огромном количестве и без задержек, а потом в обстановке строжайшей секретности доставить в магазины по всему миру. Apple славится умением держать новинки втайне вплоть до поступления в продажу, и эту незаурядную задачу — тихо изготовить и доставить миллионы экземпляров устройств — выполняют именно люди Кука.