Вскоре после продажи Intelligent Electronics Кука пригласили в компанию Compaq на должность вице-президента по корпоративным материалам в Хьюстоне. Compaq была одним из поставщиков Intelligent Electronics. На тот момент Compaq обошла Apple и даже IBM, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, и только что завершила приобретение Tandem Computers, известной своей линейкой серверов NonStop, а также Microcom — крупного поставщика модемов.
В феврале 1997 года Compaq представила серию Presario 2000 — первый настольный компьютер стоимостью меньше тысячи долларов[171]. Эта машина была нацелена на 60% домохозяйств США, никогда не имевших персональных компьютеров. Уже на начальном уровне в ней был установлена Windows 95, и Compaq решила рискнуть, выбрав не популярные процессоры Intel, а дешевый MediaGX производства молодой компании Cyrix Corporation. В отличие от Intel, чьи микросхемы были и остаются стандартом для большинства персональных компьютеров, Cyrix еще не заработала себе имя[172]. Но риск оправдал себя. Линейка Presario 2000 помогла Compaq, в которой трудилось уже более 32 тысяч сотрудников, заработать в 1997 году 1,86 миллиарда долларов[173].
Благодаря процессору MediaGX цены упали ниже тысячи долларов и компьютеры стали доступнее для домашних пользователей. Эта тенденция заставила Intel в апреле 1998 года представить Celeron — собственный бренд недорогих центральных процессоров, а вслед за ней технологическая компания AMD предложила еще более дешевые варианты. Цены на персональные компьютеры стабильно снижались, и для Apple это имело катастрофические последствия. В отличие от персональных компьютеров, устройства Apple не дешевели, и компания испытывала серьезные трудности, имея огромные запасы нераспроданных компьютеров.
Кук проработал в Compaq недолго, всего полгода, но помог компании перейти к модели производства по заказу — еще одному варианту JIT, который в Compaq назвали «моделью оптимизированной дистрибуции» (Optimized Distribution Model — ODM). Вместо того чтобы собирать компьютеры на основе прогнозов спроса и накапливать их на полках, производственный процесс стали запускать после получения заказа. Этому принципу уже следовали конкуренты Compaq — Dell и Gateway. Такой поход обеспечивал значительную гибкость и помогал сократить лишние расходы, но также требовал более эффективной работы с поставщиками, чтобы Compaq могла быстро и эффективно реагировать на запросы потребителей. «Мы взорвали отрасль, — говорил тогда Экхард Пфайффер, глава Compaq. — Новая модель определяет то, как мы проектируем, собираем, настраиваем, распространяем, заказываем, приобретаем, обслуживаем и обновляем свои продукты, а также то, как мы привлекаем клиентов и работаем с торговыми партнерами»[174].
Производство под заказ привело к повышению эффективности и резкому сокращению затрат. Благодаря этому осенью 1997 года Compaq удалось снизить цены на некоторые самые популярные модели. Спустя несколько месяцев, в феврале 1998 года, вся линейка Deskpro подешевела почти на 18%. Dell, IBM и другие фирмы были вынуждены последовать примеру Compaq. «Постоянно настраивая модель оптимизированной дистрибуции и добиваясь еще б
Питер Чоу и Бейтс Джилл в книге Weathering the Storm («Успокаивая бурю»)[176] объясняют, что модель оптимизированной дистрибуции позволила Compaq переложить затраты по управлению запасами на партнеров по производству, которые теперь отправляли собранные машины только после получения заказа. Большие склады, где горы компьютеров подолгу ожидали реализации, стали не нужны, а сэкономленные средства Compaq тратила на другие цели. «С точки зрения компании внедрение модели оптимизированной дистрибуции позволяло сосредоточиться на ключевых сферах деятельности — исследованиях, разработках и маркетинге, а остальные звенья производственно-сбытовой цепочки передать подрядчикам на Тайване и поставщикам»[177]. В сущности, именно эту модель Кук позже принесет в Apple.
Кук сыграл важную роль в переходе Compaq к модели оптимизированной дистрибуции, в том числе тесно работал с выполнявшими заказы производителями, и вскоре его заметил Джобс. Apple тогда отчаянно нуждалась в реформировании запутанного производственного процесса. Джобс искал выход из ситуации и увидел человека, идеально подходившего для этой работы. «Тим Кук занимался закупками, и нам был нужен именно такой опыт, — вспоминал Джобс в беседе с Уолтером Айзексоном. — Я увидел, что у нас с ним одинаковые взгляды. Мне приходилось бывать на многих японских предприятиях, работавших по принципу “точно в срок”, и я сам построил такой завод для Mac и в NeXT[178]. Я знал, что мне нужно, а потом встретил Тима, и он хотел того же самого»[179]. Кук и Джобс — очень разные лидеры — вместе займутся переходом на модель производства «точно в срок».
В Compaq Кук держался обособленно, но, как и в IBM, его любили. Он жил в самом Хьюстоне, в то время как коллеги с семьями в основном обосновались в пригородах. Сотрудникам Compaq не представилось возможности узнать Кука ближе: он покинул эту безопасную и надежную гавань и ушел в Apple, где применит все свои таланты и полностью реформирует процесс производства и продажи компьютеров.
Глава 4. Уникальный шанс — перейти в компанию, находящуюся на грани банкротства
* * *
В среду, 11 марта 1998 года, Кук пришел в Apple[180]. Компания тогда была не самым привлекательным местом работы. Она находилась на грани банкротства, и моральный дух сотрудников упал.
Стив Джобс недавно вернулся в компанию в качестве iCEO — временного главы компании (он избавится от слова «временный» лишь в 2000 году[181]). Это дало людям повод для оптимизма, но фактически Джобс еще ничего не изменил. Единственным положительным результатом для Apple стала знаменитая рекламная кампания Think Different — «Думай иначе». Джобс был занят внедрением своих реформ, а Apple тем временем буквально истекала кровью, стремительно теряя клиентов и доходы.
Apple теряла позиции очень быстро. Всего четыре года назад, в 1994 году, дела шли прекрасно. Компания была второй по масштабам после IBM в компьютерной индустрии и купалась в деньгах благодаря революции, произведенной компьютерной версткой: журналы, газеты, книгоиздатели и другие игроки издательской отрасли массово скупали простые в использовании компьютеры Mac. Дела шли так хорошо, что Apple открыла три гигантские фабрики в Калифорнии, Ирландии и Сингапуре и 24 часа в сутки 7 дней в неделю штамповала продукцию для рынков Соединенных Штатов, Европы и Азии. В компании работало более 13 тысяч человек, а годовой доход превысил 9 миллиардов долларов[182].
Однако 24 августа 1995 года Microsoft выпустила Windows 95 — операционную систему для IBM-совместимых компьютеров, которая словно ураган пронеслась по компьютерному миру. Windows 95 была нагло «содрана» с операционной системы Apple Macintosh, но благодаря ей дешевые клоны IBM производства Dell, Compaq и Gateway становились удобнее для пользователей. Для Microsoft это был колоссальный коммерческий успех[183]: уже в первый год было продано 40 миллионов копий. Компьютеры с Windows были не столь безупречны, как машины Apple, зато стоили намного дешевле. Их сметали с полок, а компьютеры Apple — нет.
Apple почти сразу ощутила удар. Если в 1995 году компания получила более 400 миллионов долларов прибыли[184], то в первом квартале 1996 года Apple заявила о 69 миллионах долларов убытков[185]. Во втором квартале ситуация значительно ухудшилась: убытки составили 700 миллионов долларов[186] — это один из крупнейших провалов за всю историю Кремниевой долины. Компания начала увольнять сотрудников, отказалась от услуг неудачливого CEO Майкла Спиндлера[187] и наняла вместо него Гилберта Амелио, имевшего репутацию мастера разворотов, в надежде, что он спасет компанию. Однако падение продолжалось. В течение следующих полутора лет доля Apple на компьютерном рынке рухнула с 10% до жалких 3%. Резко упали в цене акции. За 18 месяцев пребывания Амелио в должности CEO Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов[188] и подошла к порогу ликвидации. И все же один шаг Амелио оказался верным: он вернул в Apple Стива Джобса, купив за 400 миллионов долларов компанию NeXT ради получения новой операционной системы[189]. Сначала Джобса привлекли как консультанта Амелио. Однако вскоре Джобс спровоцировал отставку Амелио и получил приглашение от совета директоров Apple вернуться на пост временного главы в компанию, одним из основателей которой он стал много лет назад.
Чтобы спасти Apple, Джобсу пришлось пойти на крайние меры. Амелио действовал ровно наоборот: в ответ на огромный выбор дешевых Windows PC он расширил линейку продуктов Apple — в ней было более 40 различных вариантов. Четыре главных направления — Power Mac, PowerBook, Quadra и Performa — делились на десятки моделей. Клиентам сложно было понять, чем они отличаются друг от друга, а запутанные названия — Performa 5400 CD, Performa 5400/160, Performa 5400/180 (DE) и так далее — только сбивали с толку. Чтобы помочь определиться, компания начала выпускать сложные схемы. Джобс сказал, когда вернулся в Apple: «Если я не могу во всем этом разобраться <…> как разберутся наши клиенты?»[190] И он был прав.
Возглавив компанию, Джобс избавился от неприбыльных линеек, в том числе от Newton, одного из первых карманных компьютеров, а большинство инженеров и маркетологов, которые над ними работали, уволил или перевел на другие проекты. Кроме того, обнаружились крайне неудачные лицензионные соглашения на Mac OS, которые приводили к появлению массы «клонов Mac».
Тогда же Джобс принял знаменитое решение урезать обширную линейку продуктов всего до четырех моделей: два настольных компьютера — один для обычных клиентов, другой для профессионалов — и два портативных. Объясняя свой план, Джобс начертил на доске табличку из четырех клеток. Совет директоров был встревожен такой простотой: Джобс сложил все яйца Apple всего в четыре корзины, в то время как конкуренты предлагали десятки продуктов. Если какой-то из четырех компьютеров окажется неудачным, он может потянуть вниз всю компанию. Один из членов совета директоров назвал этот план самоубийством[191].
Стремление Джобса реформировать Apple было маниакальным. Жители Пало-Альто рассказывали, что во время вечерних пробежек они постоянно видели, как Джобс сидит в своей резиденции, смотрит в экран компьютера и пишет бесконечные письма[192]. К моменту возвращения в компанию он уже был миллиардером: публичное предложение акций Pixar несколько лет назад принесло ему целое состояние. Но ему еще многое нужно было доказать миру. Он возвращался в компанию, которая вышвырнула его десять с лишним лет назад. В 1990-е отраслевые издания злорадно пережевывали его неудачи и называли одноразовым чудом — особенно после того, как NeXT не принес ожидавшихся коммерческих результатов. Джобс понимал, что Apple нужен крупный сдвиг, и усердно над этим трудился.
Вскоре после возвращения Джобса в кресло CEO какой-то шутник разослал от имени Джобса пародийное электронное письмо с утверждением, что сотрудники Apple «лентяи и сами виноваты в положении компании». В письме говорилось, что будет введена плата «за воду из фонтанчиков для питья», а из зарплаты будут производиться вычеты за «кислород, который сотрудники расходуют за восемь часов на рабочем месте». Не прошло и получаса, как Стив отреагировал. «Я тоже люблю посмеяться, — написал он, — но нам надо сосредоточиться на будущем и сделать компанию лучше. Всего хорошего. Стив». Шутника, отправившего письмо, уволили[193].