Производство «точно в срок»

Производство было эффективным и бережливым: применялась система «точно в срок» (just-in-time — JIT). В IBM ее называли «непрерывное производство» (continuous-flow manufacturing — CFM). «Производство “точно в срок” означает, что не надо поддерживать на складах материальные запасы, — поясняет Аддессо. — Делаешь, отгружаешь. <…> Это экономит кучу времени и денег»[142]. Поскольку не надо было хранить детали и готовую продукцию, складские помещения не требовались.

Философия JIT, которую в США обычно называют «бережливым производством», была разработана, чтобы эффективно удовлетворять клиентский спрос, не создавая товарных излишков. Она стала популярна в Японии в 1960-е и 1970-е годы — во многом благодаря Toyota, где автоматизация и JIT стали фундаментом всей производственной системы, — и позволяла повысить результативность и окупаемость[143].

Производство «точно в срок» — это «поточный процесс, в котором нужные для сборки детали поступают на линию строго в момент, когда они нужны, и строго в необходимом количестве, — объяснял в своей книге «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства»[144] Тайити Оно, бывший инженер этой компании и создатель описываемой системы. — Компания, внедрившая такой поток, может свести запасы к нулю»[145]. К этому стремилась и IBM: нужно было минимизировать вложения в компоненты и количество непроданных компьютеров, поскольку в быстро развивавшейся индустрии персональных компьютеров они могли устареть за полгода.

Распространено заблуждение, будто Оно и Toyota подсмотрели идею JIT в американской автомобильной отрасли (там применялся один из видов производства «точно в срок»). В действительности источником вдохновения стали американские супермаркеты самообслуживания. Тайити Оно заметил, что крупные розничные магазины пополняют свои запасы в соответствии с привычками и частотой покупок клиентов. Они хранят ровно столько, чтобы у клиентов было все и вовремя, а потом пополняют полки необходимыми запасами, и цикл повторяется. «Бывает, конечно, что клиенты берут больше, чем им нужно, но в принципе в супермаркете мы покупаем по потребностям, — говорит Оно. — Управляющие супермаркетами должны заботиться, чтобы клиент мог в любое время купить все необходимое»[146]. Toyota стала пионером в области JIT и примером для других компаний, но аналогичные производственные процессы встречались и гораздо раньше. В книге «Моя жизнь, мои достижения»[147], вышедшей в 1923 году, Генри Форд писал: «Мы пришли к выводу, что не стоит закупать материалы свыше насущных потребностей. Мы покупаем ровно столько, чтобы выполнить план производства с учетом состояния транспорта в данное время». «Если бы транспорт был совершенен и можно было обеспечить равномерный поток материалов, — продолжает Форд, — не было бы никакой необходимости поддерживать вообще какие-либо запасы. Вагоны с сырьем прибывали бы по графику в запланированном порядке и количестве и прямо с железной дороги поступали бы в производство. Это сберегло бы много денег, так как очень ускорило бы обороты и тем самым снизило бы объем денежных средств, связанных в материалах»[148].

Как разработчик одного из первых в мире персональных компьютеров, IBM стала и пионером их производства «точно в срок». В компании начали внедрять систему CFM в январе 1985 года. Завод в городе Тусон в штате Аризона производил оптические запоминающие устройства, лазерные принтеры и печатные платы. Производственный цикл изготовления печатной платы изначально составлял семнадцать с половиной дней, но к декабрю 1987 года, когда система CFM заработала на полную мощность, сократился почти вдвое при значительном улучшении качества и двукратном уменьшении необходимых площадей. Энтузиазм сотрудников при этом вырос на 21%[149].

Первое место работы Кука

Уже на своей первой должности в IBM Кук освоил тонкости производства «точно в срок». Впоследствии он применит эти знания для коренной реформы деятельности Apple. Его работа была непосредственно связана со сборочной линией. Он управлял логистическим каналом: заботился о том, чтобы заводу хватало деталей для производства компьютеров. Это было сложнее, чем может показаться.

Кук отвечал за поступление строго необходимого количества комплектующих в каждый момент времени для всей продукции, выпускавшейся заводом. Работа была напряженная, требовала точности и внимания к мелочам. Управлять снабжением такого производства — большая, трудная задача. «Это было очень сложно: поставщиков много, а детали всегда должны быть в нужном ассортименте, в нужном месте и в нужное время, — говорит Ричард Догерти, вице-президент и главный управляющий этого предприятия. — Это была большая, очень большая работа. Если сделать что-то не так, ты либо не поставишь продукцию, либо останешься с избытком запасов. И то и другое крайне опасно. Насколько я помню, Тим больше всего работал именно в этой области и прекрасно в ней разбирался»[150].

Благодаря полной компьютеризации руководство завода точно знало, какие компоненты, куда и в какое время поступают. Все отслеживалось очень тщательно, поэтому запасов на фабрике всегда было столько, сколько нужно. IBM каждые шесть месяцев объявляла о выходе новой модели персонального компьютера, поэтому команды, занимавшиеся запасами, испытывали серьезную нагрузку. Догерти вспоминает: когда возникало отставание, «Кук и еще некоторые ребята должны были исправить положение. И исправляли». Но уже скоро Кук начал отделяться от этой группы и совершенствовать навыки управления логистическим каналом и операциями.

Человек с высоким потенциалом

Через несколько лет работы в IBM в Куке увидели человека с большим потенциалом — HiPo на жаргоне IBM. Программа развития HiPo очень много значила для компании: это был канал продвижения управленцев, будущих лидеров. Каждый год старшее руководство завода составляло список из 25 самых перспективных молодых сотрудников. Учитывались такие показатели, как результативность, ответственность, зарождающийся лидерский потенциал. Кук занял в рейтинге первое место.

«Я поставил его первым в своем списке HiPo, — рассказывает Догерти. — Значит, он очень быстро привлек наше внимание как кандидат в звездную команду. Слава богу, что я это понял и поставил его первым номером. В нем были просто абсолютно уверены. Ему доверяли»[151]. Именно трудовая этика, которую Кук выработал еще в школе и колледже, принесла ему место в списке HiPo и помогла продвинуться в иерархии IBM. Рэй Мэйс, в прошлом менеджер по производству персональных компьютеров на этом заводе, какое-то время был начальником Кука. Он тоже считает, что Кук отличался от других. «Меня впечатляла <…> его трудовая этика, — говорит Мэйс. — Я не понимал, спит ли он вообще. Однажды я ему написал, когда он был в Китае: было, наверное, два или три часа ночи. Он ответил на мое письмо в течение пяти минут. Это, наверное, один из самых умных людей, с которыми мне приходилось работать». «Все в нем самом, все в его действиях было тщательно продумано и выполнено»[152], — добавляет Мэйс.

Согласно корпоративной философии, IBM продвигала своих сотрудников, а не привлекала руководителей со стороны. Люди, попавшие в списки самых результативных, были первыми кандидатами для подготовки на роль лидера. Их знакомили с заводом, назначали в разные отделы и на разные задачи, чтобы дать более полное представление о функционировании IBM. «Например, мы переводим таких ребят от задания к заданию, чтобы они лучше поняли, что происходит внутри компании»[153], — объясняет Мэйс. В качестве HiPo Кук поработал и менеджером отдела производства, и помощником директора по административным вопросам.

Кроме управления заводом, Кук с коллегами часто бывал у поставщиков и проверял их работу на предмет качества и способности укладываться в сроки. Если возникали какие-то сложности с логистикой, приходилось оказывать содействие. «Угадайте, кого выбирали делать презентацию для руководства завода после командировки? — говорит Догерти. — Это всегда был Кук»[154]. Джин Аддессо соглашается: «Глядя на этого парня, сразу было видно, что он будет лидером. Он умел управлять людьми. Он выделялся на фоне других, и другие на него равнялись»[155]. Кук был спокойной, мощной силой еще в школе, но лишь в IBM он по-настоящему проявился как лидер, и это заметили. В компании он начал раскрывать свои природные способности и получил возможность развить навыки в Университете Дьюка.

MBA

Всех сотрудников из списка HiPo направляли на курсы управленцев. Мэйс, который тоже был перспективным сотрудником, вспоминает, что попал в Нью-Йоркскую школу этикета. «Это были курсы по связям с общественностью: целую неделю там критиковали мою речь и каждое мое движение»[156], — вспоминает он.

Но Кук хотел большего. Он начал посещать вечерние занятия в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка и в 1988 году получил там степень магистра делового администрирования. Получить степень MBA решил сам Кук, но платила за это IBM. «Если у тебя есть желание получить MBA, довольно глупо не воспользоваться шансом», — говорит Мэйс. Его жена Дженни проходила программу MBA в тот же период, что и Кук. Программа «Вечерний руководитель» в Школе бизнеса Фукуа длилась восемнадцать месяцев. Для Кука и других участников это означало жесткий график. «Ты целый день работаешь, — объясняет Мэйс, — а вечером… три-четыре часа сидишь в школе, и плюс к этому у тебя есть дела»[157]. Но Кук считал, что игра стоит свеч.

Степень MBA помогла Куку продвинуться по службе, так как IBM нуждалась в инженерах с управленческими и лидерскими навыками. В 2016 году, выступая на мероприятии Tech Tour в Юте, он признался, что одного инженерного образования было бы мало. Инженеру кроме технических знаний нужно глобальное видение проблем, которые необходимо решить, и именно это дает обучение на курсах MBA. Коллег в Apple впечатляло его понимание бизнеса. «У него прекрасный деловой ум, — говорит коллега Грег Джозвиак. — Стив довольно настойчиво требовал этого от лидеров. У тебя должно быть деловое чутье, и у Тима оно было»[158].