Этот стартап наломал дров. В первые месяцы деятельности в Сан-Франциско — в середине 2010 года — он управлялся первым CEO в его истории, Райаном Грейвсом, в то время как Кэмп и Каланик занимались своими делами где-то ещё. Эти постоянная неразбериха и обучение на собственных ошибках легли в основу того, что впоследствии стало «схемой игры» Uber. Например, в свой первый Хэллоуин молодая компания предоставила всем пассажирам скидки на поездки, чтобы как-то расшевелить бизнес. Скидки сработали слишком хорошо — настолько, что в итоге привели к массовому возмущению клиентов. «Никто не мог заказать машину, — говорит Гейдт, указывая на резко возросший спрос, которому предложение никак не могло соответствовать. — Так мы поняли, что ни в коем случае нельзя объявлять распродажу в дни наивысшего спроса. Но тогда мы об этом просто не знали». Действительно, со временем Uber начала практиковать противоположный подход: в загруженные дни она прибегала к ненавистной и вызывающей споры тактике под названием всплеск цен, которая, тем не менее, приносила желаемый результат и увеличивала количество водителей.

Не только Гейдт училась вот так, на ходу. Грейвс начал ходить по гаражам, принадлежащим владельцам парков лимузинов. Он искал исключительно свободных водителей, не таксистов. В итоге вышло так, что он занимался просвещением шоферов, технологическая осведомлённость которых была, мягко говоря, не очень высокой. «Я тогда ходил с планшетом iPad и делал своеобразные презентации. Я показывал обе стороны дела, — говорит он, имея в виду, что он демонстрировал и то, как пользователи делают запрос на поездку, и то, как водители на этот запрос откликаются. — Показывал большую карту Google с большой зелёной кнопкой и адресом, над которым посередине экрана висела отметка — вот и всё. Я нажимал на зелёную кнопку, демонстрируя работу приложения и молясь, что у меня получится это сделать». Смартфоны были тогда такой редкой роскошью, что в Uber решили выдавать всем водителям по айфону бесплатно. «Мы сумели очень рано подписать контракт с AT&T, — говорит Грейвс, упоминая большого оператора мобильной связи, который тогда славился не самым лучшим покрытием, но тем не менее являлся единственным дистрибьютором смартфонов iPhone в Соединённых Штатах. — Мне кажется, что учётная запись AT&T, которую я тогда открыл, была самой большой неправительственной индивидуальной учётной записью в их истории. В какой-то момент к ней были подключены несколько сотен тысяч телефонов».

В первый год существования компании праздники зарекомендовали себя как значительные точки перегиба как в хорошем, так и в плохом смысле. Роб Хайес, инвестор из First Round Capital, приложивший руку к формированию начального капитала Uber, отчётливо представлял, как будет проходить ранняя стадия развития компании Uber. В конце 2010 года Uber обосновалась в офисе его компании в районе Саут-оф-Маркет на несколько месяцев. Рабочие столы Каланика и Хайеса были расположены недалеко друг от друга, поэтому Трэвис с Робом часто переговаривались. «В те первые месяцы рост был просто ошеломляющий, — говорит Хайес. — А потом настал День благодарения, и рост обратился в спад. Трэвис показывал тогда диаграмму роста заказов. На протяжении всей недели Дня благодарения был виден серьёзный спад. Мысли были такие: «Какого чёрта, что случилось-то вообще?! Всё, мы провалились?» Uber не провалилась. Просто её молодая клиентура попряталась по разным местам, большей частью тем, где она выросла, а не тусовалась в городе. «Через неделю после Дня благодарения всё возвращалось на круги своя, экспоненциальный рост продолжался как ни в чём не бывало. Потом грянули новогодние праздники. Они разбили вдребезги все наши ожидания. Это было нечто».

Ходившая тогда молва, которой Uber обязана своей ранней популярностью и одновременным ростом предложения (увеличивающимся набором водителей, которые должны были отвечать на неуклонно возрастающий спрос пассажиров), требовала особого подхода. В конце концов, водители лимузинов не были такими же активными пользователями социальных сетей, как молодые разработчики программного обеспечения, им было немного за двадцать. Они не следили за последними новостями из мира технологических стартапов в твиттере. Для работы в Uber подходили только лицензированные водители, и у всех этих водителей была своя сформировавшаяся клиентская база. Неважно, каких успехов Райан Грейвс достиг в перетягивании водителей на свою сторону, они бы всё равно никогда не посвятили себя исключительно Uber. Тем не менее если какой-то праздник и был идеальным временем для Uber, то для шоферов это было не что иное, как пьяный новогодний разгул. Грейвс в тот последний день 2010 года был буквально завален работой за своим столом: он непрерывно подписывал новых водителей и выдавал им айфоны с загруженным на них приложением Uber для водителей. «Под Новый год мы были перегружены почти до 11 часов вечера, — говорит он. — Было так: «сколько ещё народу я смогу сегодня принять и скольким ещё людям я смогу сегодня показать, как работает приложение, и выдать смартфон, настроить учётную запись и отпустить на работу?» Принять как можно больше людей было чрезвычайно важно, ведь каждый новый водитель улучшил бы опыт взаимодействия между нами и нашими клиентами — предложение бы выросло, что было в интересах всех и каждого. Мы до последней минуты работали как заведённые».

Разогнавшись в Сан-Франциско, Uber в 2011 году начала воспроизводить саму себя в других городах. Изначально план экспансии имел локальные масштабы и был ориентирован в основном на технически осведомлённую публику. По крайней мере поначалу расчёт был сделан на то, что города с большим количеством профессионалов в области технологий смогут посодействовать обращению масс к новому сервису и помочь команде из Сан-Франциско наладить нужные связи, чтобы наладить дела в новой местности. Нью-Йорк стал первым новым городом Uber. Там был большой рынок, но, в отличие от Сан-Франциско, там была развитая такси-индустрия. Затем один за другим начали подключаться новые города: Сиэтл, Чикаго, Бостон и Вашингтон.

Райан Грейвс, теперь уже операционный директор, руководил открытием каждого нового отделения и координировал действия главных менеджеров этих департаментов. Остин Гейдт, его заместитель и бывший стажёр, была ответственна за разработку плана открытия каждого нового отделения. При том, что она помогала в Нью-Йорке, первая большая проверка её способностей имела место в Сиэтле. Её задание состояло в том, чтобы собраться и отправиться на север в рамках подготовки к запуску, который должен был состояться через несколько месяцев. Гейдт уже в который раз училась на ходу. Каланик посоветовал ей отнестись к запуску деятельности в новом городе так же, как его Общество спонтанных путешественников когда-то относилось к своим путешествиям. «Мы сосредоточивались именно на людях, связанных с технологиями, чтобы вовремя установить связь с людьми Трэвиса», — говорит она. Это был уникальный подход. Uber было нужно построить прочные отношения с водителями и властями, да, безусловно. Хотя если начать продвижение с технологической сферы, то в таком случае можно быстро навести там шум и таким образом привлечь к себе лучших пользователей — так же, как это случилось в Сан-Франциско. «Мы, например, общались с людьми из Amazon и Microsoft. У меня были встречи с менеджером по связям с общественностью компании Yelp и его другом-фотографом. Я всё объездила, втягиваясь в ритм Сиэтла. Местные технари, помню, очень мне помогли тогда».

Гейдт двигалась в обратном направлении предложения обществу услуг по транспортировке. Во-первых, нужно было уладить различные формальные вопросы. Первым делом она отправилась в мэрию, где провела все необходимые процедуры. «Я прошла каждый этап регистрации и пыталась выискать лазейку, через которую к нам могла прокрасться какая-нибудь проблема». Нормальная компания начала бы с организации встреч с властями, чтобы понять настрой последних; Uber же относилась к каждому новому своему запуску как к партизанской атаке из засады. Затем следовали рутинные организационные вопросы. «Мне нужно заключить кучу партнёрских соглашений, — говорит Гейдт через Uberspeak для водителей. — Мне нужно интегрировать это приложение в наши партнёрские отношения. Мне нужно сформировать тарифы». Она организовывала сходки для водителей и местных важных лиц, общалась с журналистами и наконец выбирала дату открытия.

Гейдт поняла, что совершаемые ей шаги носили последовательный характер. «Я записывала каждое своё действие во время каждого нового запуска. Это была очень кривая версия нашей первой схемы игры, — говорит она. — Затем, в новом городе, я пыталась как-то усовершенствовать этот процесс, сделав его более плавным и эффективным». После запуска в Сиэтле Гейдт отправилась со своими записями в следующий город. «Когда я затем поехала в Бостон, мне нужно было проделать всё то же самое, но только более качественно». На протяжении следующих пяти лет Гейдт управляла растущей командой, руководившей различными коммерческими процессами по всему миру. Гейдт придерживалась схемы игры Uber, составленной ею самой летом 2011 года: анализировать формальные процедуры, нанимать водителей, формировать тарифы, располагать к себе местных звёзд и СМИ и т.д.

В свои первые дни Uber превосходно управлялись с общественными отношениями. Она сообщала о своём присутствии в определённом городе через пост в блоге Каланика. В посте обязательно говорилось о любви к этому городу. Трэвис всегда подчёркивал какую-нибудь выдающуюся составляющую этого города, будь то спортивная команда или преобладающая отрасль экономики. «Сиэтл — это город гиков, — написал он в августе 2011 года. — 35 лет Microsoft, 15 лет Amazon и много десятилетий Boeing сделали Сиэтл прибежищем гиков, увлекающихся гаджетами, современными технологиями и мобильными приложениями. Жизнь в будущем как стиль жизни. В этот антураж отлично вписывается заказ автомобиля путём простого нажатия кнопки». Каланик сделал из себя и своей команды некое подобие антропологов-любителей, отправляющихся в регулярные исследовательские экспедиции в новую местность. «Восхвалять город» стало одним из главных правил поведения.

Одной из изюминок крайне тщательно проработанной схемы игры стала адаптация знаменитого подхода «скопировать точь-в-точь», используемого компанией Intel, которая, в свою очередь, позаимствовала этот подход у компании McDonald’s, которая копировала вкус своего бигмака во всех странах мира. Принимаясь за дело в новых городах, Uber стала строго следовать выработанной схеме, попутно работая над ошибками и совершенствуя свою стратегию. Она стала предпринимать одни и те же шаги в одной и той же последовательности, руководствоваться одними и теми же расчётами, например, в таких вопросах, как количество необходимого персонала. Так она получала показатели эффективности работы. Приходилось прилагать значительные усилия для того, чтобы сделать компанию максимально «свойской». В этих интересах она давала своим новым менеджерам полномочия самостоятельно вырабатывать местный маркетинговый курс и самим решать, какие мероприятия необходимо провести, чтобы привлечь как можно больше водителей и пассажиров.

Местные медиа в большинстве своём встречали очень радушно. Журналисты местных изданий и веб-сайтов часто с упоением расписывали, как это восхитительно — вызывать автомобиль, не совершая никаких звонков, и выходить из него, не собирая мелочь и не подписывая никакие чеки. Uber даже заставила некоторых пассажиров поверить в то, что в тариф включены чаевые, что им было очень по душе. Uber также с умом выбирала различных местных публичных лиц, чтобы те анонсировали её прибытие. В первых городах наблюдался «вирусный» рост — Святой Грааль ранних интернет-стартапов. Чтобы запустить этот вирусный поезд, Uber называла местную знаменитость Нулевым пассажиром. Это прозвище, которое давалось первому партнёру компании, помогавшему распространить её продукт в новом городе с ураганной скоростью, было, как говорит Гейдт, положительной интерпретацией истории про Нулевого пациента. Ранние примеры людей, наделённых честью стать «нулевыми пассажирами», включают в себя местных технологических CEO, звёзд спорта и других влиятельных лиц. В начале 2012 года объединённым Нулевым пассажиром Лос-Анджелеса стали родители Трэвиса Каланика; актёр Эдвард Нортон, инвестор Uber и знаменитый поклонник компании, был Первым пассажиром.

При всём своём внешнем блеске Uber со временем стала известна своей чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников — таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе. Uber даже нашла способ занять своих работников, пока те находились в отпуске, воплотив то, что Каланик однажды проделал с Red Swoosh, когда он переместил свою компанию на тайский пляж. В Uber это стали называть «рабочим отпуском». Остин Гейдт вспоминает одну такую поездку, состоявшуюся в рамках предстоящего открытия Uber в австралийском городе Мельбурн в начале 2013 года. «На рубеже 2012 и 2013 годов мы отправили туда несколько человек, — говорит она. Именно тогда она впервые осознала, что Uber скоро обретёт колоссальные размеры. — Почти вся компания тогда участвовала в групповом звонке. Это был важный момент для всех нас, никто тогда не спал. У меня мурашки бежали по коже. Я думала в тот момент: «Вау, всё это так круто, и мы все являемся частью этого. Мы сделали это!»