Теоретически этот метод повышения тарифов работал просто превосходно. На деле же он вызывал озлобление со стороны клиентуры и впоследствии стал приносить Uber немало трудностей в налаживании отношений с публикой. Первый взрыв возмущения раздался в канун Нового, 2011 года в Нью-Йорке, когда плата за проезд выросла в восемь раз. Позднее цены взмывали ввысь во время буйства урагана Сэнди, во время сильных морозов, а также во время кризиса, спровоцированного захватом заложников в городе Сиднее в Австралии. Каланик ухудшил ситуацию своим наплевательским отношением к возмущению пассажиров. «Если вы, например, с регулярной периодичностью пользуетесь автомобилем, то вы постоянно имеете дело с гибким ценообразованием. Цены на бензин видели?» — сказал он газете The New York Times после новогоднего инцидента, связанного с тем, что какие-то клиенты платили за довольно короткие поездки по 100 долларов. Билл Гёрли, известный блогер и ведущий интеллектуал среди венчурных инвесторов, через пару лет написал трактат из 2500 слов, в котором он оправдывал метод всплеска цен. «Короче говоря, единственная реальная альтернатива динамическому ценообразованию — это тьма пользователей, видящая на своих экранах надпись: «Нет доступных водителей», — писал он. — Именно этот факт упускают из внимания люди, осуждающие Uber». Он напомнил своим читателям о куда более серьёзном возмущении, чем то, что прокатилось, когда Uber поднимала тарифы, — провал компании по доставке UPS одним Рождеством, когда она не смогла справиться с доставкой из-за перегрузки. Гёрли заключил: «Uber не станет отказываться от динамического ценообразования хотя бы потому, что это в лучших интересах самих потребителей, особенно тех, кто осознаёт, какие есть альтернативы».
Метод всплеска сцен продолжал вызывать споры и пробуждать серьёзный академический интерес годами. В 2015 году группа учёных, собранная Федеральной торговой комиссией США, опубликовала длинный анализ механизма ценообразования Uber, подытожив его заявлением о том, что алгоритм «чёрного ящика» компании поднимал «важные проблемы честности и прозрачности».
Острота этой темы, понятная и знакомая любому пассажиру, кроме прочего, представила миру нового персонажа всемирной коммерческой истории — Трэвиса Каланика, «пренеприятного типа». Внезапно Каланик перевоплотился из публичной персоны, чьё лицо красовалось на обложках журналов, у которой отчаянно хотели взять интервью, в жёсткого самобытного предпринимателя, который, к тому же, был принципиальным бизнесменом, умевшим, где нужно, проявить силу. Для большинства людей он становился человеком, очень соответствующим стереотипу о бизнесменах.
Uber продолжала стремительно расти, а жёсткая критика в её адрес свидетельствовала о явном интересе, достаточно высоком, чтобы доходило аж до брани. Да и к тому же за возмущениями народа, как правило, следовал рост популярности среди предпринимателей-единомышленников. Билл Гёрли вспоминает один обед с Джеффом Безосом, одним из инвесторов Uber, во время которого Безос восхищённо говорил о предпринимательском таланте Каланика. Именно скандальность Каланика и вызывала такой восторг у Безоса. «То, что он прибегает к методу всплеска цен, — это очень мудро! — сказал Безос, обращаясь к Гёрли. — Он предельно, абсолютно прав. И при этом огромное количество представителей СМИ и прочих пытаются его отвадить от этого. Но он стоит на своём».
На протяжении 2012 года Uber продолжала распространяться в США и за их пределами. К концу года у неё было 27 представительств. Тогда же она начала экспериментировать с расширениями своего ассортимента, что впоследствии преобразило её кардинальным образом. Самым важным новым продуктом стал UberX — сервис по предоставлению транспортных услуг на гибридных автомобилях, запущенный в июле 2012 года. Это был довольно скромный ответ её новому конкуренту, компании Lyft, которая в мае того же года запустила сервис, позволявший любому автомобилисту прилеплять огромные розовые усы к решётке радиатора и «делиться» поездками с другими. Вплоть до того момента Uber видела себя как высококлассный сервис с сетью независимых рабочих по контракту, которые все до единого были профессиональными лицензированными водителями лимузинов. Поначалу новый сервис Uber и отличался от подхода Lyft, согласно которому «вообще всё сойдёт», но теперь компания Каланика была готова освоить новые, более бюджетные сегменты рынка. «Легче всего это можно описать так: всё будет по-прежнему хорошо, но не так элегантно, — сказал Каланик сайту новостей из сферы современных технологий AllThingsD. — Водитель UberX вам дверь открывать не станет».
В своих публичных выступлениях Каланик начал описывать Uber как «платформу», которая отличается большей гибкостью, чем люди. «Uber — это то, что получается, когда объединяешь образ жизни и логистику», — сказал он сайту AllThingsD. Чтобы продемонстрировать возможности своего сервиса, Uber начали выполнять различные маркетинговые трюки, такие как доставка барбекю на конференцию в Остине, мороженого — в разгар лета и цветов — на День святого Валентина. У этих трюков была всего лишь одна цель — продемонстрировать возможности сервиса Uber. В обозримом будущем все свои доходы компания получала с комиссии с поездок. Технологические методы компании проявляли себя всё лучше и лучше. Доставка еды, как выяснилось, мало отличалась от перевозки людей. Такого рода маркетинговые трюки предвосхитили возникновение ответвлений вроде UberEats, службы доставки еды. Медленно, но верно Uber доказала, что она способна функционировать не только в сфере транспортных услуг. Экспансия, конечно, оставалась лишь теорией, но у Uber были все необходимые знания и средства, чтобы осуществить её.
Глава 7. Болезни роста
Весной 2012 года жители Сан-Франциско начали замечать странные вещи, происходившие на улицах их города. Благодаря Uber роскошный седан, останавливающийся у дома, чьи обитатели явно не имели ничего общего с миром роскоши, уже стал обычным явлением. Лирическое отступление: спустя недолгое время после дебюта Uber три новоиспечённых выпускника колледжа — три буйных, бесшабашных, бесстыжих новоиспечённых выпускника-тусовщика — поселились прямо надо мной. Я долго ломал голову, пытаясь логически связать этих неотёсанных отморозков, размашисто вываливающихся из дверей дома в 11 вечера, и Town Car, в который они залезали. Очевидно, они узнали об Uber раньше, чем я. Это было что-то принципиально новое. Самые обыкновенные автомобили с прилепленными к ним гигантскими розовыми усами, управляемые простыми людьми, там и сям замелькали в городе.
Молодая компания, украшавшая решётки радиатора автомобилей специфичным розовым орнаментом, называлась Lyft. Это была первая в своём роде компания, занимающаяся так называемым каршерингом. Другими подобными компаниями были Sidecar (США) и Hailo (Великобритания). Слово «каршеринг» было новым и нюансированным термином в мире технологий. Такси (и лимузинами — в случае с Uber) управляли исключительно профессиональные водители. Lyft отличалась. Вообще она позиционировала себя как антипод своего более известного соперника. Если Uber была «личным водителем для каждого» и брала за поездки на порядок больше, чем такси, то Lyft была добрым соседом, который предлагает подбросить вас куда-нибудь, дружески хлопает вас по плечу, когда вы садитесь к нему в машину и взимает с вас символическую сумму. И главное — часто получалось так, что цена поездки была даже ниже, чем цена поездки на такси.
Впрочем, Lyft не совсем походила на соседа, который предлагал подбросить вас куда-нибудь — хотя бы потому, что водители Lyft преследовали ту же самую цель, что и водители Uber, — заработать. Хотя небылица о том, что проект Lyft — это скорее дружественный жест, чем предоставление услуги, давала ей возможность изображать отсутствие явной коммерческой направленности в деятельности. В таком случае к ним нельзя было бы придраться по поводу того, что они занимаются оказанием нелегальных услуг по транспортировке; власти не могли каким бы то ни было образом помешать им. В Uber работали исключительно лицензированные водители-контрактники, а в Lyft — любители-фрилансеры. У Lyft было одно важнейшее сходство с Uber — простота в использовании, благодаря которой компания Каланика заняла прочное положение в современной мировой культуре.
Две компании сильно контрастировали — особенно на первых порах своего существования. Uber выросла из «брограммистской» культуры Сан-Франциско и любви Гэррета Кэмпа к роскоши. Lyft проистекает из идеалистического сознания Логана Грина, который, будучи студентом, работал в управлении общественным транспортом города Санта-Барбара в Калифорнии. Страстью Грина было способствование популяризации альтернатив традиционному автомобилевладению. Когда после учёбы он отправился в Зимбабве, обратил внимание на распространённую там систему каршеринга, которая показалась ему довольно удобной и при этом неформальной. Вернувшись в Соединённые Штаты, он, вдохновлённый своим путешествием в Африку, основал компанию каршеринга под названием Zimride.
В 2007 году Грин через общего друга познакомился с Джоном Зиммером, начинающим банкиром в Lehman Brothers, изучавшим гостиничное дело в Корнеллском университете. Зиммер и Грин начали работать вместе; Зиммер полностью перешёл к Zimride за три месяца до краха Lehman. Позже он говорил, что и не догадывался о том, что банк был обречён, и что один коллега вовсе сказал, что променять стабильную работу в банке на какой-то несчастный каршеринговый стартап — это безумство. В университете Зиммер прошёл курс по «зелёным городам», и с тех пор он был одержим идеей сделать города более практичными. Концепция Грина о программном обеспечении, призванном наладить работу каршеринга, устраняющего пробки, очаровала Зиммера. Зиммер и Грин перебрались в Сан-Франциско. «Мы построили прибыльный бизнес продажи систем каршеринга университетам и различным компаниям, заменив старую доску объявлений кампусов колледжей», — говорит Зиммер, ставший президентом компании. Третья линия продукции компании представляла собой систему, подсказывавшую попутчиков людям, путешествующим по маршрутам дальнего следования, таким как, например, Сан-Франциско — Лос-Анджелес.
Zimride не произвела особого фурора, но зато у её основателей была отличная возможность изучить среду стартапов Сан-Франциско и тем самым увидеть для себя большие перспективы. В Кремниевой долине есть своё локальное выражение для того, что они решили делать, — они решили «войти в ритм». Они направили своё знание об организации поездок для самой разношёрстной публики и приложили его к бизнес-модели Uber, которая, по их мнению, была ориентирована примерно на один процент людей. «На тот момент Uber занимались только чёрными машинами и лимузинами, — говорит Зиммер. — Для нас это никогда не представляло особого интереса. Мы подумали тогда: «А что, если мы сделаем то же самое, но с частными автомобилями?»
После трёх недель разработки программного обеспечения для приложения для смартфонов весной 2012 года Zimride запустила в Сан-Франциско новый сервис под названием Lyft. Он стал хитом — особенно среди молодёжи, отрицающей элитарные установки вроде передвижения на лимузине. Зиммер говорит: «Популярность нашего нового сервиса взлетела вверх настолько быстро, что нам пришлось сформировать очередь». Клиентам Uber не нужно было объяснять, как их подвозить, а вот необычный подход Lyft создавал необходимость для некоторой базовой подготовки потребителей. «Нам, в отличие от тех, кто занимался лимузинами, нужно было решить одну важную проблему — создать условия для качественной перемены в поведении и даже в мышлении, — говорит Зиммер. — Если бы я вам тогда сказал, что мы собираемся приучить людей ездить в чужих автомобилях, то вы бы сказали мне, что я сошёл с ума. Не этому ли учат всех родители? Да и перспектива поездки на заднем сиденье Honda Accord не кажется очень заманчивой». Так что Lyft предлагали всем садиться вперёд — как с другом. «Сидеть на заднем сиденье — это для чёрных машин», — говорит Зиммер. А что за розовые усы? Это, как он говорит, было сделано только для того, чтобы развеселить людей. Впрочем, эти усы — также и умный маркетинговый ход: прохожим обычно интересно было узнать, в связи с чем по улицам Сан-Франциско ездят машины с розовыми усами на решётках радиатора.
Uber прослышали о Lyft, но вначале они не только решили, что «каршеринг» — это не по их части, но также рассудили, что их конкурент самым непосредственным образом нарушал права такси. «Мы пристально наблюдали за ними и отлично отдавали себе отчёт о том, что их деятельность противоправна», — говорит Райан Грейвс, операционный директор Uber. Поначалу Lyft думали, что Uber даст им спокойно выполнять свою «грязную работу». «У них всегда был этакий премиальный имидж, и они стремились выдумать что-нибудь новое, чтобы ещё больше повысить комфорт людей, — говорит Зиммер, отсылая к экспериментам Uber по доставке мороженого, котят и прочего. — Ну, мы считали, что так всё и будет, что они и будут работать в ключе роскоши». То, что Uber перешла на частные автомобили, не вполне соответствовало имиджу этой компании, как говорит Зиммер. Но он тут же замечает, что этот переход открывал такие огромные возможности, что Uber просто не могла их проигнорировать.
Вообще первое проникновение Uber на новый рынок было крайне осторожным. В середине 2012 года она поэкспериментировала с предоставлением недорогих поездок на экологичных гибридных автомобилях — новый сервис получил название UberX. Однако по мере роста Lyft, особенно в родном городе Uber, последняя впадала во всё большие трудности. Каланик публично выразил своё недовольство. Одним мартовским утром в 2013 году он написал в твиттере о том, что представители Uber поговорили с «десятками» водителей Lyft, не имевшими никакой уверенности в стабильности и честности своей работы. Примерно через 20 минут Зиммер ответил: «Трэвис, по-моему, вам просто позарез не хватает информации о своём конкуренте. Ну и уверенности тоже». Разборки, в ходе которых Каланик уличал Зиммера в увиливании, Зиммер спрашивал Каланика о том, почему Uber не проверяла судимость своих сотрудников, и Каланик предлагал Зиммеру приехать в офис Uber для личной беседы, продолжались два часа. Зиммер, утомившийся от перепалки, понял, что Каланик хотел оставить последнее слово за собой, и написал: «Хорошо, пусть так — выговаривайтесь, а я пойду дальше работать». Он добавил хэштег «#уважаю», который на языке твиттера означал, что Каланик должен проявить уважение, и, со своей стороны, Каланик не мог удержаться и выпалил: «Действительно, там есть над чем поработать… #клон». Это был наезд. Впоследствии Uber часто использовала слово «клон», чтобы принизить Lyft; она даже использовала его в своих презентациях для инвесторов. Удивительно, конечно, что более мелкая компания, обладавшая значительно более скромным финансированием, обошла Uber на рынке, на котором последняя лишь позже показала поистине феноменальный рост.
Это было ошибкой, которую Uber решила исправить и которую она зареклась повторять. В апреле 2013 года Каланик написал белую книгу, в которой он обосновывал приход Uber на рынок автомобилей, управляемых водителями-любителями. Заключил он всё выводом о том, что отсутствие какого-либо давления на Lyft со стороны властей города Сан-Франциско означало, что и Uber может вести подобную деятельность. То обстоятельство, что важный для Uber рынок тестировала другая компания, было для самой Uber отнюдь не благоприятным. «Мы поняли, что не можем позволить конкурентам обойти нас где бы то ни было, — говорит Грейвс. — Мы многое узнали о жажде скорости и первенства в определённой нише». В середине 2013 года Uber в очередной раз вошла в ритм, пересмотрев свой сервис UberX и начав нанимать для него водителей. Нет, она не стала предпринимать какие-либо попытки сымитировать причудливое оформление решётки радиатора, не стала наставлять своих водителей, чтобы те изображали фамильярность; Uber была нацелена единственно на то, чтобы дать возможность как можно быстрее и дешевле добраться из пункта А в пункт Б.
Им был нужен новый вид работника — человек, который готов выкладываться по полной, который сам задавал правила, а не следовал им (желательно, чтобы этот человек был молодым и независимым). Сотрудники Uber относились к смешению работы и личной жизни как к преимуществу, а не как к недостатку.
Страсти стремительно накалялись. Lyft и Uber начали соперничать в масштабах страны. Lyft, распространившаяся на шесть городов США за год после начала деятельности по каршерингу, продала Zimride компании проката автомобилей под названием Enterprise Holdings. Zimride сохранилась — она до сих пор ориентируется на рынок учебных заведений и предприятий. Lyft, один из продуктов Zimride, после продажи стал самостоятельной фирмой. В Uber тоже случились некоторые изменения. Сервис UberX, изначально позиционировавшийся как «экологичная» альтернатива лимузинам, стал «убийцей такси» от Uber. То, что было известно, как Uber, теперь называлось UberBlack. В дальнейшем сервис UberBlack стал занимать крохотную долю среди всех продуктов компании. У Lyft был новый и интересный подход, а у Uber был богатый опыт с лимузинами, в результате которого сформировалась целая система, в которую легко можно было внедрить UberX. К концу 2013 года Uber была представлена в 77 городах мира.
Несмотря на свою величину, Uber продолжала опасаться своего надоедливого и необычайно весёлого конкурента. Uber несколько раз прибегала к агрессии, дабы поставить Lyft на место. В 2014 году сайт The Verge, публикующий новости из мира технологий, опубликовал обличительную статью, в которой говорилось про нечестную тактику Uber в Нью-Йорке: там она нанимала временных работников, которые с одноразовых телефонов вызывали машины Lyft и перетягивали их водителей на сторону Uber. Анонимные телефоны использовались, конечно, для того, чтобы замести следы. Электронные письма своим рекрутерам Uber дополняла хэштегом «#сбрейусы». Uber раскрыла проводимый ей бизнес-манёвр, называвшийся Operation SLOG, и в свою защиту сказала, что эта её рекрутерская деятельность не выходит за рамки классической конкуренции. После того как Uber позволила Lyft построить один целый рынок прямо у неё под носом, она неусыпно следила за тем, чтобы этого больше не повторялось. Обе компании поддерживали постоянный диалог со своими водителями — во-первых, для того, чтобы их предложения пребывали в наилучшем виде, а во-вторых, для того, чтобы быть в курсе дел конкурента. Например, карпулинговый сервис Uber не просуществовал и суток, когда до руководства компании донеслась информация о том, что Lyft запускает свой собственный аналогичный сервис карпулинга — Lyft Line.