Поддержание роста такого быстро развивающегося бизнеса требовало привлечения дополнительных средств. В начале 2011 года это было довольно просто. Uber и её простое приложение вызывали довольно много шума. У этой компании, предоставляющей возможность перемещения по городу на роскошном седане, носящей слоган «Личный водитель для каждого», было одно уникальное преимущество: разница между основным контингентом её клиентов и её потенциальными инвесторами была минимальна. Автомобили Uber тогда не были строго одной модели или марки, но все они управлялись исключительно лицензированными водителями. Поэтому большинство автомобилей были Lincoln Town Car или схожими моделями, которые предпочитали использовать бизнесмены и прочие высокопоставленные люди. Билл Гёрли, венчурный инвестор из знаменитой фирмы в Менло-Парк, Benchmark Capital, говорит, что его фирма отказала Uber в предоставлении начального капитала, мотивируя это тем, что тогдашний CEO Uber, Райн Грейвс, был слишком неопытным. Мэтт Коулер, новый молодой партнёр Benchmark, живший в Сан-Франциско, стал одним из тех, кого Гёрли зовёт «ударными пользователями» Uber. «Он мне говорил: «Это самое важное приложение на моём телефоне, — говорит Гёрли. — Он без конца повторял: «Если бы мне предложили оставить одно-единственное приложение, то я оставил бы Uber».
Трэвис Каланик был подкован в привлечении инвестиций больше, чем многие другие предприниматели. Он обучился этому ремеслу в куда менее благоприятных обстоятельствах со своими предыдущими компаниями Scour и Red Swoosh. «Я обязан был достичь в этом очень, очень высокого мастерства, ведь наш продукт был не самым привлекательным, — говорит он. — Там, где трудно продвинуться вперёд, ты должен выкладываться на максимум». Не менее важный опыт он получил во время своей короткой «ангельской» карьеры, взглянув на всю «игру» с другой стороны.
Вообще Каланик считал себя знатоком венчурных инвестиций и всего, что с ними связано. В 2009 году, во время отдыха от предпринимательской деятельности, он разместил в своём блоге пост для коллег-предпринимателей, в котором приводились 15 «главных» советов для успешного привлечения средств. В основном это были прописные истины стартапов, такие как, к примеру, пробуждение интереса в сотрудничестве, расширение связей и сохранение за собой последнего слова. Как бы прозаично это ни звучало, но Каланик выработал этот метод самостоятельно, и он не собирался от него отступаться при привлечении средств для Uber. «В любом взаимодействии с потенциальным инвестором важны тончайшее чувство такта и умение выгадать время», — писал он, сопровождая это такими словами, которые обычно ожидаешь увидеть в деловой переписке глав крупнейших корпораций — фразами вроде «Дело не стоит на месте» и «Многие стороны заинтересованы».
Каланик так же, как и многие закалённые предприниматели, относился к венчурным инвесторам как к неизбежному злу, которое, будь у него возможность, тотчас захватило бы власть над стартапами. Каланик запросто мог бы сам цинично занять их роль. «Я знал, как создать ощущение нехватки, — говорит он. — Я знал, как можно перенасытить какую-то определённую область. Я столько времени убил с венчурными инвесторами… Вот серьёзно, у меня были с ними сотни и сотни встреч, и я поднял с этого всего миллион». Теперь он наслаждался своей новообретённой возможностью: инвесторы сами хотели сотрудничать с ним, ему не приходилось их уговаривать. И теперь он ждал, когда они зададут цену, а не наоборот. «Трэвис — мастер создания спроса, — говорит Крис Сакка, один из ранних инвесторов и советников Uber. — Он может заявить: «Я не хочу от тебя ничего слышать вот до таких-то пор. Вот в этот-то день я спрошу, каковы твои условия, и ты мне ответишь. Тогда мы встретимся лично».
Uber стала известна чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников — таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе.
Benchmark Capital была готова сказать Каланику, каковы её условия. Более ранние инвестиции этой фирмы в интернет-магазины вроде eBay и OpenTable уже оборачивались успехом, и она видела в Uber потенциального преемника этих успехов. «У нас в компании была своя теория, согласно которой целые отрасли экономики могут получать пользу от определённой сети, связующей их, — говорит Гёрли из Benchmark. — Когда мы обсуждали эту теорию, одним из вариантов таких отраслей была транспортная индустрия». В Benchmark решили, что индустрия такси — это плохой вариант из-за её неявных механизмов работы, фиксированных цен и концентрации собственности. «Мы буквально тогда решили, что сразу проявим интерес, если увидим предпринимателя, который решит попробовать заменить такси чёрными машинами». Uber, конечно же, быстро оправдала опасения Гёрли о «неявных механизмах работы». Хотя она привлекла Benchmark заменой жёлтых такси лимузинами.
Каланик встретился с несколькими фирмами, обойдя, в частности, весь перечень партнёров фирм Sequoia и Benchmark за один день. Benchmark согласилась сделать инвестицию и прислать Мэтта Коулера, своего партнёра, который был верным поклонником Uber, чтобы тот вошёл в совет директоров компании. Каланик хотел получить деньги Benchmark, но не её партнёра, благодаря которому и состоялась сделка. «Мэтт Коулер тогда только-только стал венчурным инвестором, — вспоминает он. — Меня не очень прельщала идея того, что кто-то будет испытывать на мне свой венчурный стиль». Ему больше нравился Гёрли, бывший аналитик с Уолл-стрит, который был на 10 лет старше его и занимался венчурными инвестициями дольше, чем Коулер. «Это было что-то из разряда «свой чёрт ближе». По крайней мере я знал его». В феврале 2011 года Benchmark вложила 10 миллионов долларов в то, что позже стало известно, как «вливание», или первое полноценное привлечение венчурного капитала в компанию Uber. Benchmark стала самым большим инвестором компании Uber, а Гёрли вошёл в её совет директоров. Не считая деньги, которые Benchmark пообещала предоставить, эта инвестиция довела цену Uber до отметки в 60 миллионов долларов.
К концу 2011 года Каланик уже созрел для новых вливаний. Хотя Uber функционировала только в нескольких городах, она уже могла дать вполне конкретную и достоверную информацию о том, что последует дальше. Обычно молодые компании дают своим инвесторам невыполнимые обещания и показывают ничем не обоснованные графики экспоненциального роста. Uber же могла на основании данных о своём росте в первых точках запуска сделать выводы о том, как она покажет себя в дальнейшем, исходя из количества городов, на которые она ориентировалась. «У этой компании было девять тысяч клиентов и 1 миллион 800 тысяч долларов чистого дохода — говорит Шервин Пишевар, недавно вступивший в фирму Menlo Ventures и горевший желанием сделать инвестицию в Uber. — Она была такой мелкой, а показатели при этом были просто поразительными. Я рассчитывал, что за год она получит 100 миллионов долларов чистого дохода. Она получила эту сумму за шесть месяцев».
Пишевар был одним из нескольких инвесторов, желавших заполучить часть Uber. Одним из самых влиятельных претендентов на долю Uber была фирма Andreessen Horowitz, которой тогда было два года. Фирмой руководил Марк Андриссен, сооснователь компании Netscape. Фирма Andreessen Horowitz была ориентирована на медиасферу и отличалась агрессивным маркетингом. У неё был опыт раннего успеха в необычной сделке: она была частью инвестиционной группы, которая приобрела у eBay сервис для звонков по интернету под названием Skype (это была скорее сделка по прямому частному инвестированию, чем венчурная инвестиция) и быстро перепродала Skype компании Microsoft, что принесло ей 5 миллиардов долларов. Слава Андриссена пришлась по душе Каланику. Поддержка таких больших инвесторов сильно поднимает авторитет стартапов, что было особенно привлекательно для предпринимателя, пробывшего в безвестии так долго, как Каланик.
Uber достигла устного соглашения с Andreessen Horowitz, и тогда Каланик сказал остальным инвесторам, среди которых был Пишевар, что их услуги его не интересуют. Пишевар, крупный добродушный медведеобразный человек, у которого в обыкновении было совмещать приятное с полезным, был несколько расстроен этим, но он всё же сказал Каланику, что он по-прежнему заинтересован в сотрудничестве — мало ли, с Andreessen Horowitz что-то пойдёт не так. С Andreessen Horowitz дела пошли не так. Andreessen Horowitz согласилась сделать инвестицию размером около 375 миллионов долларов, но в итоге по какой-то причине не стала этого сделать. Потом Андриссен пригласил Каланика пообедать и сказал, что он хотел бы снизить сумму, о которой они договорились, на 50%. «Ему и его людям она показалась слишком большой, — говорит Каланик. — Я ему говорю: «Слушай, если я удвою доходы, то ты согласишься?» И он такой: «Ну разумеется!» Ну я ему и говорю: «Марк, я заработал эти деньги за три месяца». Видимо, это всё равно было для них слишком много».
Хотя Пишевар и был новичком в мире венчурного капитала, он уже был сетевым ветераном. Его семья уехала из Ирана во время революции, в результате которой к власти пришёл аятолла[4] Хомейни. К 35 годам Пишевар уже продал несколько технологических компаний. В октябре 2011 года Пишевар был на конференции по предпринимательству в Тунисе. Каланик позвонил ему, спросил, нет ли у него желания инвестировать в Uber, и попросил срочно прилететь в Дублин, где Трэвис принимал участие в одной интернет-конференции. «Мы шли по старой мощённой булыжником мостовой, которая, кстати, очень неудобна для проезда на автомобиле, и тут он начал описывать свои мечты, в которые он тогда вообще мало кого посвящал. Он говорил, что хочет сделать так, чтобы частное автомобилевладение осталось в прошлом», — вспоминает Пишевар. Menlo Ventures совершила инвестицию в 26,5 миллиона долларов, оценка которой составила 290 миллионов долларов; Пишевар согласился занять не самую высокую роль наблюдателя совета директоров. Обычно инвестиция такого масштаба гарантировала полноценное членство в совете директоров.
В конце концов Пишевар вложил в Uber гораздо больше, чем просто деньги фирмы. Через два года он покинул Menlo Ventures и основал свою собственную венчурную фирму. Когда он несколькими годами ранее управлял компанией, связанной с видеоиграми, он сформировал свою сеть актёров и политических брокеров в Голливуде. Как только он связался с Uber, сразу же привлёк всех этих людей к инвестированию. Среди приглашённых были такие люди, как Эдвард Нортон, София Буш, Оливия Манн и Эштон Кутчер. Пишевар также привлёк агента Ари Эмануэля, кинопродюсера Лоуренса Бендера и музыканта, выступающего под псевдонимом Jay-Z. Пишевар познакомил Каланика с генеральным директором компании Amazon Джеффом Безосом, который, в свою очередь, задействовал свою инвестиционную компанию Bezos Expeditions. Ещё одним важнейшим новым инвестором был банк Goldman Sachs, который в продолжение следующих нескольких лет сколотил репутацию неофициального финансового советника Uber и поставщика значительного количества неинженерных кадров компании Трэвиса Каланика.
По мере роста популярности компания Uber стала возбудителем горячих споров везде, где бы она ни начинала работать. Вашингтон, к примеру, был шестым американским городом Uber и по совместительству первым местом, где власти оказали ей серьёзное сопротивление. Компания начала работу в столице США в ноябре 2011 года. В качестве главного менеджера в новом городе была нанята 28-летняя Рейчел Холт, прежде работавшая консультантом по менеджменту. Холт поехала в Сан-Франциско в январе того же года, чтобы посетить мероприятие под названием Uber Camp, в рамках которого проводилась подготовка кадров. Позже мероприятие Uber Camp было переименовано в «Уберверситет». Когда она вернулась в столицу, один из членов вашингтонской комиссии по работе такси написал в твиттере, что Uber вела нелегальную деятельность по оказанию услуг такси. Холт была удивлена, но не застигнута врасплох. Как Каланик в 2010 году заключил, что правила, которым следуют компании такси, не распространяются на Uber, так же и Холт была уверена, что в правовом смысле их компания неприкосновенна. «Этот человек не приводил никаких разумных доводов, — говорит она. — Он просто говорил, что наша деятельность нелегальна».
Затем, в пятницу, предшествовавшую Дню Мартина Лютера Кинга, выпадавшую, кстати, на 13-е число месяца, тот же член комиссии вызвал убер. Сервис ещё не был таким уж большим, так что все знали друг друга и имели возможность следить за всеми заказами. «Мы решили подвезти его, — говорит Холт. — Мы ведь ничего плохого не делали». Член комиссии доехал до гостиницы Мэйфлауэр, где у него была назначена пресс-конференция. Он эвакуировал машину и выписал штраф в размере двух тысяч долларов. Холт тут же связалась со всеми водителями Uber, уверяя их в том, что компания возместит убытки и приложит все усилия, чтобы вернуть водителям машины в случае их изъятия. Компания также инициировала соцмедиа-кампанию, призванную поддержать её. Это был первый, но не последний раз, когда она подверглась серьёзной атаке властей. Практически везде, куда бы она ни сунулась, она наталкивалась на протесты властей и компаний такси. Каланик, осознав скудость штаба его компании и нехватку опыта решения различных формальных вопросов, понял, что ему требовалась помощь. Помощь явилась в лице Брэдли Таска, нью-йоркского бизнес-консультанта в возрасте 30-35 лет, имевшего неплохую репутацию. Будучи молодым выпускником юридического факультета, Таск работал в администрации мэра Нью-Йорка Майка Блумберга, пресс-секретарём сенатора Чарльза Шумера, а также занимал совершенно невероятную должность заместителя печально известного губернатора штата Иллинойс Рода Благоевича. Позже он устроился работать в инвестиционный банк Lehman Brothers, для которого создал нереализованный проект по приватизации государственных лотерей. Проекту не суждено было осуществиться ввиду банкротства компании. После выполнения ведущей роли в последней предвыборной кампании Блумберга Таск основал свою собственную консалтинговую фирму. Он работал с крупными корпорациями, такими как Pepsi, AT&T и Walmart. В мае 2011 года ему позвонил Каланик.
Таск создал то, что впоследствии стало известно как директивный план Uber для каждого нового города. «Каждый раз, когда мы открывались в новом городе, нам приходилось терпеть нападки со стороны такси-компаний, которые пытались нас закрыть — сначала через местные комиссии, затем посредством локальных и федеральных законодательных органов, — говорит Таск. — Мы же, в свою очередь, вели против них кампанию, которая, в общем, объединяла в себе лоббирование, пиар и привлечение интереса широких масс». На протяжении следующих трёх лет команда Таска оказывала поддержку Uber в Нью-Йорке, Бостоне, Филадельфии, Вашингтоне, Майами, Денвере, Чикаго, Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе. Это сделало его знаменитостью в кругах властей. Он использовал свою славу, организовав бизнес, заключавшийся в консультировании стартаперов взамен на доли в этих компаниях. Он так пытался повторить однажды имевший место успех. Когда Каланик впервые позвонил Таску в 2011 году, Uber не имела возможности заплатить за его услуги, поэтому Каланик предложил Таску акции Uber. Та малая часть Uber, которую Каланик предложил Таску, через пять лет стала стоить 100 миллионов долларов.
Запуск Uber был чем-то вроде разжигания войны на несколько фронтов. В Денвере, например, Комиссия по вопросам деятельности коммунальных служб при правительстве штата Колорадо всего через несколько месяцев после того, как Uber пришла туда — это произошло в середине 2012 года, — предложила ввести ряд правил, которые были призваны ограничить деятельность компании на территории города. Uber отбивалась через соцсети, прибегая к помощи клиентов, которым нравился её сервис, и водителей, которые не хотели потерять внезапно появившийся у них заработок. В блоге компании был опубликован пост, адресованный «дорогим друзьям Uber», в котором объяснялось, что предложенные правила сделали бы ценовую политику Uber нелегальной (автор поста сравнил это с запретом взимать плату за ночь с посетителей гостиниц), изгнали бы водителей Uber из центра Денвера («протекционизм чистой воды») и запретили бы ей сотрудничать с компаниями лимузинов. Uber призвала своих сторонников напрямую связаться с губернатором штата Колорадо Джоном Хикенлупером. В 2014 году Хикенлупер подписал документ, который накладывал незначительные ограничения как на Uber, так и на её конкурентов, что фактически легализовало её.
Эти битвы разражались почти везде, куда бы Uber (и нередко следовавшая за ней по пятам Lyft) ни пришла. В начале 2014 года, например, новостной сайт BuzzFeed насчитал 17 активных битв с властями в различных городах, округах и штатах США. Это включало и затянувшуюся битву в Нью-Йорке, где камнем преткновения было требование городских властей отправлять им информацию о поездках, и неурядицу в городе Орландо, где предложенные правила обязывали Uber и схожие с ней компании взимать со своих клиентов на 25% больше, чем такси. В большинстве случаев массовый лоббизм и привлечение внимания общественности делали своё дело, и компании благополучно получали своё место под солнцем. Но так было не всегда. В мае 2016 года Uber и Lyft ушли из города Остин штата Техас после того, как отказались следовать местному правилу брать у всех водителей отпечатки пальцев. Другие сервисы райдшеринга, которых не смущали правила Остина, быстро заняли освободившееся место.
Uber — это то, что получается, когда объединяешь образ жизни и логистику.
Клиенты Uber часто были её верными сторонниками, оказывающими ей посильную поддержку, особенно в первые месяцы её существования на новом рынке. Удобство возможности дёшево заказать автомобиль — почти всегда от компании Uber — и избежать неудобств, сопряжённых с пользованием услугами такси, часто казалось слишком хорошим, чтобы быть правдой. Однако пассажиры, попривыкнув к Uber, неизбежно начинали возмущаться — точно так же, как они возмущались из-за такси. Больше всего ропота вызывала ценовая политика Uber. Минусом такси было то, что их часто было трудно достать — например, во время часа пик или во время закрытия баров. Решение Uber было выстроено прямо по учебнику экономики: она умножала цены в такие моменты, когда спрос превышал предложение. Этот вариант гибкого ценообразования, часто используемый авиакомпаниями и гостиницами, оказывал двоякий эффект. Во-первых, он побуждал большее количество водителей выйти на работу, поскольку у них появлялась возможность заработать больше денег. Говоря экономически, временное поощрение стимулировало рост предложения. Во-вторых, повышение цен заставляло клиентов обращаться к кому-нибудь другому, тем самым снижая спрос и уменьшая время ожидания тех, кто был готов заплатить больше.