Совместно разделяемые ценности AES – порядочность, честность и социальная ответственность – полностью соответствовали новообретенной вере Томми. Однако сильнее всего его привлекало отношение компании к радости. «Я могу учиться новому, могу принимать решения. Я не просто шестеренка, не просто рабочий. Мне нравятся мои коллеги, руководители, нравятся ценности и сам подход к работе», – говорил он.
Когда Дейв Макмиллен набирал в Дипуотере добровольцев для запуска новой электростанции в Коннектикуте, Томми оказался прекрасным кандидатом. Он успел стать диспетчером, а это предполагало обширные знания обо всех процессах на объекте. Предложение обучать новые команды, чтобы помочь ввести в эксплуатацию станцию стоимостью 200 миллионов долларов, было для него большой честью. Томми с энтузиазмом согласился. Строительство станции завершалось, и в ближайшие месяцы ему надо было приступать. Вскоре, однако, Томми взглянул на все более реально. Он не хотел оставлять Техас и свою семью даже на краткий срок, а ехать в Коннектикут надо было на шесть-девять месяцев. Томми решил позвонить Дейву Макмиллену и сказать, что передумал, и был уверен, что Дейв поймет его проблемы.
Так совпало, что в это время я приехал на Дипуотер. Тем же вечером меня отыскал Томми. Кажется, именно тогда мы познакомились. Он выглядел очень молодо, и меня поразила его страсть к работе и новым знаниям, он просто рвался вперед. Никакой руководящей должности он еще не занимал, но вовсю участвовал в формировании недавно внедренной системы «сот».
Около часа мы оживленно беседовали о компании и о жизни Томми, а затем его настроение резко переменилось. Томми хотел спросить об общих ценностях порядочности, честности, социальной ответственности и радости. Он рассказал о своем решении отказаться от предложения, которое поначалу принял. Объяснил, почему на этом этапе ему не стоит переезжать на восток страны. А еще заметил, что более опытные сотрудники гораздо лучше могут справиться с этой задачей.
– Упаду ли я в ваших глазах или в глазах компании, если так поступлю? – спросил Томми.
– А как ты считаешь, соответствует ли твое решение одной из наших ценностей – порядочности? – ответил я вопросом на вопрос.
Насколько помню, я попросил его не отвечать сразу, а подумать. Я сказал, что смысл ценностей AES еще и в том, чтобы помогать человеку отличать хорошее от дурного в сложных ситуациях. Несколько недель спустя я узнал, что Томми позвонил Дейву Макмиллену и подтвердил свое согласие участвовать в подготовке к открытию станции в Коннектикуте.
Позже Томми стал сотрудником новой крупной электростанции в Пото в Оклахоме и стал там начальником одного из восьми участков. У него было около пятнадцати подчиненных, которых он побуждал самостоятельно принимать решения, в частности имеющие серьезные экономические последствия. Томми не принимал решения за них и твердо противостоял попыткам руководства ограничить это право. В своей новой роли Томми никогда не забывал, в чем заключается радость от работы для сотрудников, стоящих уровнем ниже.
Он так пылко и так ответственно подошел к ценностям компании, что его нередко приглашали на электростанции в других странах, чтобы он помог сотрудникам лучше понять подход AES. Еще более замечательно его деловое общение с аналитиками и инвесторами с Уолл-стрит. Мало кто лучше него мог рассказать нашу историю, и несколько раз рассказ Томми играл на этих встречах очень важную роль.
Ниже я привожу выдержки из письма, где он говорит, как работа у нас повлияла на его судьбу. Я не был удивлен, когда несколько лет назад Томми ушел из компании и стал пастором в Арканзасе.
Уважаемый Деннис!
Когда в 1986 году я поступил в AES, мне открылись двери, чтобы реализовать мои мечты и цели. Вспоминаю, как в первый год работы в компании мы переходили на самоуправление в командах и подразделениях. Это было что-то грандиозное. Попытка сделать работу радостной, сокращение уровней в управлении – все это наделило всех сотрудников полным правом принимать решения. Моему развитию и становлению как «участника общего дела AES» больше всего способствовал стиль руководства компании. Мне крайне импонировало то, что людей здесь считали неповторимыми, умеющими мыслить творчески, пусть совершающими иногда ошибки, но обучаемыми, достойными доверия и способными принимать решения. Могу сказать, что руководители, которые верили в эту идею, ‹…› позволили мне добиться успеха в жизни и принесли пользу обществу.
Совместно разделяемые ценности, а именно честность, порядочность, социальная ответственность и радость, совпадали с моими самыми глубокими убеждениями. Моей «любимой» ценностью была радость, которую приносит работа. Я достиг желаемого благодаря тому, что мне дали широкие возможности, свободу действия и выбора. Мне не указывали, что делать, а верили, что я приму хорошее решение. Годы работы в AES действительно принесли мне радость. Мне нравилось ходить на работу и делиться с другими своим энтузиазмом.
И сегодня в общении с людьми мне помогает ваша философия. С уверенностью говорю, что ни в одной компании рядовой сотрудник не получил бы тех возможностей, которые открыла передо мной AES.
Ваши идеи, ваш радикальный подход к лидерству подарили мне счастье личного роста, карьеру, незабываемый опыт и финансовую стабильность. Это гораздо больше, чем можно было мечтать. Вы действительно изменили к лучшему мою жизнь и жизнь моей семьи.
Как-то на нашей пакистанской станции я спросил группу из пятнадцати сотрудников: «Как изменились ваши рабочие будни с тех пор, как вы пришли в AES?» В ответ услышал, что сочетание свободы и ответственности на рабочем месте помогло быстрее учиться, почувствовать себя хозяевами. Тогда я задал вопрос, который раньше не задавал никому из сотрудников: «А что изменилось за пределами работы?» Повисла пауза. Наконец один парень сказал: «Да, дома тоже кое-что изменилось. Вот мы считаем своих коллег людьми творческими, вдумчивыми, достойными доверия и способными принимать решения. Я понял, что так нужно относиться и к жене. Нужно позволить ей принимать решения». Другой сотрудник улыбнулся: «Точно! Теперь дома я не решаю практически ничего!»
Вскоре после того как мы обнародовали факт покупки нескольких электростанций в штате Нью-Йорк, их сотрудники стали искать информацию о новых владельцах. Один ошибся и позвонил на пенсильванскую станцию в Монаке. Ошибка понятна: наша станция называлась похоже и находилась неподалеку. «Нет, это не AES, – ответил снявший трубку техник. – Я мало знаю об AES, – продолжал он, – но, наверное, там очень хорошо, потому что половина наших ребят хочет туда переметнуться».
За годы, что я помогал развивать и реализовывать идеи, описанные в этой книге, я слышал десятки рассказов об организациях, работа в которых тоже была сопряжена для сотрудников с радостью. Там руководствовались принципами, схожими с принципами AES… однако они либо быстро забывались, либо не распространялись на всю компанию. Вопрос напрашивается сам собой: если научные изыскания недвусмысленно свидетельствуют об эффективности этого подхода, если практические подтверждения так убедительны, почему большинство компаний не идет по этому пути?
Опыт подсказывает мне, что существует девять основных препятствий:
1. Менеджеры и боссы не ограничивают себя и продолжают принимать решения. Они считают это своим правом и якобы находятся для этого «в лучшем положении». Нежелание руководства делегировать полномочия – главная причина возникновения усталости и скуки у сотрудников.