На первом этапе, когда мы только достигаем договоренности, но уже четко понимаем, куда идет подразделение, весьма эффективен демократичный стиль руководства. Однако сам процесс мы контролируем уже авторитарно и здесь договариваемся не только о поощрениях, но и о взысканиях, потому что кнут с пряником у нас всегда идут в паре.
О мотивации и демотивации поговорим чуть ниже, а сейчас самое главное — уяснить, что оба стиля управления функционируют поэтапно.
Что еще важно знать на данном этапе? Когда вы будете проводить опрос сотрудников, составляя «сержантский блокнот», задавайте профессиональные вопросы, которые непосредственно касаются работы. Сделайте в блокноте специальные, понятные только вам записи:
1) оцените, насколько ваши сотрудники подготовлены профессионально;
2) попытайтесь понять, кто из них является носителем ключевых знаний, а кто хорошо знает технологические процессы;
3) определите, кого можно считать лучшим в вашем подразделении. Если оно занимается продажами, посмотрите, кто у вас лучший продажник;
4) понаблюдайте, как ваши подчиненные разговаривают с клиентами, ведут переписку, общаются по телефону, назначают и проводят встречи. Вскоре вы поймете, кто у вас в подразделении отстающий.
Прочность любой цепи определяет ее самое слабое звено. Необходимо выявить это звено, понять причину слабости и выяснить, что мешает сотруднику. Почему он не может выполнить план? Почему не в состоянии решить те или иные задачи в срок? Разберитесь с этим, и тогда вам будет проще, потому что вы сможете закрепить лучших за теми, кто отстает. Пусть лучшие передают коллегам свои знания и умения: лучший в переговорах организует внутреннее обучение для сотрудников подразделения, поделится своим опытом, проведет мастер-класс; лучший продажник проведет мастер-класс по эффективным техникам продаж (подробнее о развитии коллектива и обучении сотрудников рассказывается в главе 16).
Замотивируйте своих лучших, дайте им задания, обеспечьте возможность обучить коллег не с высоты собственного величия, а с позиции передачи знаний, в русле улучшения общих показателей.
Обучение должно быть ориентировано не только на теорию, но и на практику. Именно для этого необходимы тренинги и мастер-классы. Такие занятия можно проводить раз в одну-две недели, главное — регулярно.
Не откладывайте обучение подчиненных на потом или на последний момент. Своевременное решение подобных проблем минимизирует ваши потери при выполнении поставленных задач, экономит время и использование тех или иных ресурсов.
Теперь вы знаете, почему руководителю так важно определить, где в его подразделении слабое звено и чему надо учить не самых результативных сотрудников, чтобы добиться хороших показателей.
Каждый человек хорош по-своему, и задача руководителя — определить, куда разумнее поставить того или иного сотрудника. После встреч и заполнения «сержантского блокнота» вы сможете со стопроцентной уверенностью сказать, кто из ваших подчиненных находится не на своем месте.
Не занимайтесь самообманом. К примеру, не стоит надеяться, что человек творческий, но имеющий проблемы с цифрами и памятью, вдруг станет классным бухгалтером. Скорее всего, его место в другом подразделении, а может, даже в другой компании. Он не плохой и не хороший — просто не на своем месте.
Постарайтесь выявить подобное несоответствие на начальном этапе. Да, это жестко, но не жестоко. Будьте требовательным и помните: каждый человек, работающий в одном подразделении с вами, либо дает всей команде и вам лично дополнительный импульс к победе, либо тянет вас вниз. Не потому, что он плохой, а просто человек занимается не своим делом.
Поговорите с каждым сотрудником, постарайтесь понять его проблемы, заботы, истинные переживания. Зачастую люди, пока не закроют свои основные потребности, не могут думать ни о чем другом. Если ваш подчиненный попал в неприятную ситуацию, должен денег, просрочил выплаты по кредитам или платит алименты, что выбивает его из колеи, задумайтесь над этим. Такой человек не будет нацелен на выполнение задач подразделения. Он погрузится в мысли о том, как справиться с личными трудностями. Не следует превращаться в наседку, вы ему не нянька, но и оставлять такие факты без внимания нельзя.
Любую ситуацию следует оценивать индивидуально, из каждой из них можно найти выход — это я вам говорю на основе собственного опыта.
Не всегда решение бывает легким психологически, популярным или простым. Но принимать его придется в любом случае, поскольку никто, кроме вас, этого не сделает. Так что вы должны знать о своих людях все по максимуму. Чтобы успешно управлять подразделением, нужно иметь представление о сильных сторонах каждого сотрудника и резервах его развития, понимать, кто может выступить в роли локомотива, и организовывать учебу для тех, кому она необходима.
Также важно выявить все негативные моменты жизни ваших подчиненных и постараться помочь им справиться с проблемами, чтобы они могли сосредоточиться на работе и более эффективно выполнять свои обязанности. Не забывайте: именно эти люди помогают вам добиться успеха.
Глава 4. Цикл менеджмента