Как говорил небезызвестный Евгений Чичваркин[4], «успех любого бизнеса заключается в следующей формуле — правильные люди в правильном месте правильно торгуют». Заметьте, «правильные люди». У нас каждый человек в принципе правильный, поэтому очень важно поставить его на правильное место, чтобы он правильно выполнял свою работу.

Только объединив все названные моменты, вы достигнете результатов, задекларированных перед непосредственным руководителем. Теперь вы знаете, почему необходимо не просто поговорить с подчиненным, а составить во время беседы его портрет — «паспорт» сотрудника, где вы обозначите его сильные стороны, определите, где он может быть полезен, зафиксируете области, требующие дальнейшего развития, — но не все слабые стороны. Фокусируйтесь на тех зонах, которые нужно развивать, чтобы сотрудник стал результативнее.

Области развития подчиненных — это та сфера, благодаря которой вы сможете улучшить результаты с наименьшими затратами (временными и материальными), сумеете достигнуть необходимых показателей. Именно поэтому в первые же недели обязательно составляйте драгоценный «сержантский блокнот» для оценки и понимания вашего главного ресурса.

Каждый руководитель взаимодействует с коллективом по-своему, имеет собственный стиль управления. Остановлю ваше внимание на стилях руководства, присутствующих в любой компании.

Наиболее распространенный стиль — авторитарный, когда руководитель ставит задачу, которую все должны неукоснительно выполнить, «взяв под козырек». Такой стиль управления имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Здесь важно, на мой взгляд, то, что вы рискуете не получить от подчиненных правильной обратной связи и в результате не выполнить задачу, ведь потом будет невозможно откатить назад. «Время вспять не воротить», как гласит народная мудрость.

Другой стиль управления — демократичный, когда в принятии решения участвуют все сотрудники, а вы даете возможность высказаться каждому и принимаете решение коллегиально. Здесь тоже есть свои особенности, например избыточная обратная связь, а проще говоря, болтовня вместо исполнения задачи.

Плюсы и минусы есть и в первом, и во втором случае. На этом настаивает и уважаемый мною Ицхак Адизес[5]: «Такие варианты управления имеют место, но, к сожалению, ни один из них не соответствует на сто процентов целям и задачам руководителя подразделения и всей компании».

Что же делать? Тут на помощь приходит простая вещь — миксование.

Мы с вами знаем, что если взять два разных продукта и соединить их, то получим третий продукт, имеющий как положительные, так и отрицательные свойства первых двух. Однако отрицательные свойства одного при наложении на отрицательные свойства другого, возможно, дадут положительный результат. Я не хочу уходить в глубокую теорию, но из своей практики могу сказать, что необходимо использовать и первый, и второй стиль управления.

Итак, у вас есть цели и задачи компании и вашего подразделения, вы определили, как будете работать, чтобы достичь желаемого результата и выполнить план. Вы понимаете, какие технологические процессы необходимо изменить на вашем уровне, и знаете, как это сделать, попросили дополнительные ресурсы у руководства. Далее надо обсудить с подчиненными, как вы станете сообща решать те или иные задачи. В данном случае имеется в виду процесс договоренности.

Опираясь на «сержантский блокнот», зная сильные и слабые стороны своих людей, распишите задачи для всего подразделения и для каждого подчиненного. Затем проведите общее совещание и договоритесь, что и как будет делать каждый член коллектива (совещания разных уровней описаны в главе 10).

В главе 4 я более детально разберу принципы постановки задач. А сейчас следует уяснить самое важное: каждый человек в команде должен высказаться, как, по его мнению, лучше всего выполнить задачу. При этом сотрудники должны понимать, что совещание не место для обсуждения посторонних тем, говорить надо только по делу.

Итак, вы собрались, чтобы выполнить бизнес-задачу, договориться о том, что будете делать это поэтапно и каждый на своем месте. Для этого следует: