Трансформация бизнес-модели

Один из способов создать точное ценностное предложение для клиента – рассмотреть четыре основных барьера, которые мешают людям выполнять определенную работу: низкие доходы, доступ, навыки или время. В каждой отрасли со временем формируется доминирующая бизнес‑модель, в которой заложены наиболее эффективные методы распределения и организации ресурсов. Большинство попыток внедрения новой модели заканчиваются неудачей, однако иногда на смену доминирующей модели приходит другая, чаще всего основанная на новой технологии. Если новые игроки используют эту модель для вытеснения старожилов, отрасль можно считать трансформированной. Новый игрок, как правило, находит способ превратить своих пользователей в клиентов, приносящих доход, особенно в случаях быстрого роста клиентской базы или когда клиенты платного продукта быстро переходят на бесплатное предложение. Какие же индикаторы указывают на опасность? Исследования динамики ряда рынков показывают, что если база пользователей бесплатного предложения увеличивается на 40% и более в год (то есть как минимум удваивается каждые два года) или если ваша клиентская база сокращается на 5% и более в год (то есть уменьшается как минимум на 25% за пять лет), то вам могут угрожать серьезные проблемы. Опыт LAN Airlines показывает, что различные бизнес‑модели должны дополнять друг друга. На самом деле, они могут усиливать друг друга настолько, что превращают бесперспективные идеи в выгодные возможности. Компания, понимающая, какие модели заменяют друг друга и должны применяться отдельно, а какие являются взаимодополняющими и усиливают друг друга, может получить уникальное устойчивое конкурентное преимущество.