Нам нравится верить в то, что мы живем в великую эпоху творческого индивидуализма. Ссылаясь на исследования, проведенные учеными в Беркли в середине XX столетия, мы чувствуем свое превосходство. В отличие от конформистов 50-х годов в накрахмаленных рубашках, мы развешиваем на стенах портреты Эйнштейна с дерзко высунутым языком. Мы увлекаемся инди-музыкой и фильмами и генерируем собственный онлайновый контент. Мы «мыслим иначе» — хотя и взяли эту идею из знаменитой рекламы Apple Computer.

Однако стиль организации многих самых важных учреждений, в частности, школ и рабочих мест, говорит совсем о другом — о современном явлении, которое я называю новым групповым мышлением. Это явление может привести к снижению производительности труда, а также к тому, что школьники не в силах овладеть навыками, необходимыми им для достижения больших успехов в условиях жесткой конкуренции.

Принцип нового группового мышления ставит командную работу превыше всего. Этот принцип гласит, что высокие творческие и интеллектуальные достижения возможны только при участии больших групп людей. У такой точки зрения много влиятельных сторонников. «Инновации, сердце экономики знаний, по сути явление социальное», — пишет известный журналист Малкольм Гладуэлл[170]. «Никто из нас поодиночке не сравнится со всеми нами вместе», — заявляет консультант ряда организаций Уоррен Беннис в своей книге Organizing Genius («Организационный гений»), первая же глава которой провозглашает рождение «великого коллектива» и «конец великого человека»[171]. «Многие виды деятельности, которые мы относим к компетенции разума одного человека, в действительности требуют целой массы людей», — размышляет Клэй Ширки в своей книге Here Comes Everybody («А вот и все»). Даже «у Микеланджело были помощники для росписи потолка Сикстинской капеллы»[172]. (Но ведь этих помощников, по всей видимости, можно было заменить, тогда как Микеланджело — нет.)

Новое групповое мышление внедряется во многих корпорациях, которые все чаще организуют работу своих сотрудников по командному принципу (эта практика получила широкое распространение в начале 1990-х)[173]. По некоторым оценкам, в 2000 году команды создавались в половине американских организаций[174], а в настоящее время, по мнению профессора менеджмента Фредерика Моргенсона, это происходит почти во всех организациях[175]. Проведенное недавно исследование показало, что 91 процент руководителей высшего звена считает, что команды — это ключ к успеху[176]. Консультант Стивен Харвилл рассказал мне, что из тридцати крупных организаций, с которыми он работал в 2010 году (в том числе J. C. Penney, Wells Fargo, Dell Computers и Prudential), он не может назвать ни одной, где не работали команды[177].

Некоторые из этих команд существуют виртуально, а их члены работают в удаленном режиме; некоторые же требуют активного личного взаимодействия между членами команды, осуществляемого посредством таких инструментов, как упражнения и выездные семинары по построению команды; размещение в сети личных рабочих календарей, по которым можно определить возможность проведения совещания с участием членов команды; физическое рабочее пространство с весьма ограниченными условиями для уединения. В наше время сотрудники организаций работают главным образом в офисах с открытой планировкой, где нет отдельных кабинетов, стены расположены только по периметру здания, а руководители высшего звена управляют всем этим офисом из центра, находясь в одном помещении со всеми остальными сотрудниками. В действительности сейчас более 70 процентов сотрудников работают в офисах с открытой планировкой[178]. Среди компаний, в которых применяется такая организация рабочего пространства, можно назвать Procter & Gamble, Ernst & Young, GlaxoSmith-Kline, Alcoa и H.J. Heinz.

По словам Питера Мисковича, управляющего директора брокерской компании по операциям с недвижимостью Jones Lang LaSalle, площадь офисного пространства, приходящегося на одного сотрудника, сократилась с 47 квадратных метров в 70-х годах до 19 квадратных метров в 2010 году[179]. «Произошел переход от индивидуальной к коллективной работе, — сказал CEO компании Steelcase Джеймс Хакетт в интервью журналу Fast Company в 2005 году. — Раньше сотрудники работали самостоятельно, в изолированном помещении. Сейчас высоко ценится работа в командах и группах. Мы создаем продукты, призванные облегчить эту задачу»[180]. Конкурент Steelcase, компания Herman Miller[181] занимается выпуском офисной мебели нового типа, которая способствует «укреплению взаимодействия и сотрудничества на рабочем месте»; кстати, кабинеты высшего руководства в самой компании тоже организованы по принципу открытой планировки.

В 2006 году в школе бизнеса Росса при Мичиганском университете было снесено аудиторное здание — отчасти потому, что не обеспечивало максимально тесного взаимодействия между студентами[182].

Новое групповое мышление практикуется также и в школах, где все более широкое распространение получает метод коллективного обучения — работа учащихся в небольших группах. Во многих начальных школах вместо традиционной расстановки парт рядами теперь используется модульный принцип: парты расставляются группами по четыре или больше, чтобы создать условия для непрерывного группового обучения. Даже такие предметы, как математика и копирайтинг, которые, казалось бы, требуют самостоятельного мышления, тоже часто проводятся в групповой форме. В классной комнате четвертого класса, где я побывала, на стене висел большой плакат с надписью «Правила групповой работы». Среди этих правил было, в частности, и такое: просить учителя о помощи можно только в том случае, если тот же вопрос возник у всех членов группы.

По данным опроса, проведенного в 2000 году по всей стране и охватившего 1200 учителей четвертых и восьмых классов[183], 55 процентов учителей четвертых классов отдают предпочтение групповому обучению[184], тогда как только 26 процентов предпочитают самостоятельно руководить действиями учеников. Только 35 процентов учителей четвертых классов и 29 процентов учителей восьмых классов посвящают больше половины каждого занятия традиционному обучению. При этом 42 процента учителей четвертых классов и 41 процент учителей восьмых классов отводят минимум четверть занятия на групповую работу. Среди молодых учителей метод обучения в формате небольших групп еще более популярен, а это позволяет предположить, что в ближайшем будущем тенденция сохранится.

В основе метода коллективного обучения лежит прогрессивная идея о том, что ученики берут на себя ответственность за собственное обучение, когда учатся чему-то друг у друга. Однако, по мнению учителей начальной школы, с которыми я беседовала в государственных и частных школах в штатах Нью-Йорк, Мичиган и Джорджия, этот метод готовит детей к тому, чтобы они могли найти свое место в командной культуре корпоративной Америки. «Этот метод обучения отображает происходящее в деловом сообществе, — сказал мне учитель пятого класса одной из государственных школ Манхэттена — в котором уважение к людям зависит от их коммуникативных способностей, а не от оригинальности или глубины мышления. В такой среде нужно уметь красиво говорить и привлекать к себе внимание. Эта элитарность основывается не на заслугах человека, а на чем-то другом». «В наши дни в деловом мире люди работают группами, поэтому дети делают то же самое в школах», — объясняет ситуацию учитель третьего класса из города Декатур. «Коллективное обучение позволяет развивать у учеников навыки работы в составе команд — навыки, которые так необходимы на рабочем месте», — пишет консультант по вопросам образования Брюс Уильямс.

Кроме того, Уильямс считает обучение лидерским навыкам одним из главных преимуществ группового метода обучения. Преподаватели, с которыми я встречалась, действительно уделяли большое внимание развитию управленческих навыков учеников. Учительница государственной школы в центре Атланты, где я побывала, показала мне на одного тихого ученика, который любит «заниматься своими делами». «Однажды мы сделали его ответственным за патруль безопасности, и он тоже получил возможность стать лидером», — заверила она меня.

Добрая учительница, конечно, действовала из лучших побуждений; но мне хотелось понять, не лучше ли было бы для таких учеников, как юный член патруля безопасности, если бы мы признали, что вовсе не каждый человек стремится быть лидером в традиционном смысле этого слова. Одни люди хотят гармонично вписаться в коллектив, а другие — быть независимыми от него. Очень часто те, кто добивается выдающихся творческих успехов, принадлежат к последней категории. В своей книге Leadership Development for the Gifted and Talented («Развитие лидерских качеств у одаренных и талантливых») Дженет Фаррол и Леони Кронборг пишут:

Новое групповое мышление появилось не в точно определенный момент. Групповое обучение, корпоративная командная работа и открытая планировка офисного пространства — все эти тенденции возникли в разное время, по разным причинам. Однако один мощный фактор повлиял и объединил их: возникновение Всемирной сети, которая придала совместной работе над самыми разными проектами большую притягательность и вес. Благодаря объединению интеллектуальных ресурсов посредством интернета был реализован ряд удивительных проектов: Linux — операционная система с открытым исходным кодом; Wikipedia — онлайновая энциклопедия; MoveOn.org — массовое политическое движение. Все эти продукты коллективной работы, которые представляют собой нечто большее, чем сумма их составляющих, привели нас в такой восторг, что мы стали преклоняться перед коллективным разумом, мудростью толпы и чудом краудсорсинга[186]. Совместная работа стала для нас священным действом, ключевым фактором успеха.

И мы зашли немного дальше, чем требовала ситуация. Мы начали высоко ценить прозрачность и разрушать стены — не только в Сети, но и в реальном мире. Мы не смогли понять одного: то, что имеет смысл в контексте асинхронного, относительно анонимного взаимодействия между людьми в интернете, может не сработать так же хорошо в офисах с открытой планировкой, где люди сидят лицом к лицу, где между ними возникают офисные интриги и где стоит довольно сильный шум. Вместо того чтобы провести различие между взаимодействием в Сети и личным взаимодействием, мы использовали уроки первого в качестве руководства для размышлений о втором.

Именно поэтому в разговоре о таких аспектах нового группового мышления, как открытая планировка офисов, люди чаще всего ссылаются на интернет. «Сотрудники выкладывают все подробности своей личной жизни в Facebook, Twitter и тому подобных местах. Больше нет причин прятаться за стенами кабинетов», — так сказал в интервью Национальному общественному радио Дэн Лафонтейн, главный финансовый директор компании социального маркетинга Mr. Youth[187]. Еще один консультант по вопросам управления тоже сказал мне нечто подобное: «Офисная стена служит именно тем, чем она и должна быть, — барьером. Чем оригинальнее ваше мышление, тем меньше таких барьеров вам нужно. Компании, в которых используется открытая планировка офисного пространства, еще молоды, так же, как и Всемирная сеть».

Есть особая ирония в том, что интернет сыграл такую большую роль в распространении коллективной работы, основанной на личном общении участников группы. Самая первая сеть как раз и служила в качестве той системы обмена информацией, которая позволяла интровертам-одиночкам (людям, во многом похожим на тех стремящихся к уединению лидеров, о которых рассказывают Фаррол и Кронборг) общаться и помогать друг другу выйти за рамки привычных методов решения задач. По результатам исследования, проводившегося в США, Соединенном Королевстве и Австралии с 1982 по 1984 год, в котором приняли участие 1229 специалистов из сферы компьютерных технологий, подавляющее большинство первых компьютерных энтузиастов были интровертами[188]. «В инженерной среде всем известно, что открытые исходные коды представляют очень большой интерес для интровертов», — говорит Дэйв Смит, консультант и разработчик программного обеспечения из Кремниевой долины, рассуждая о практике создания компьютерных программ, при которой все желающие получают доступ к исходному коду и могут копировать, улучшать и распространять его[189]. Многими из них движет желание внести свой вклад во всеобщее благо, а также увидеть, что их достижения получают признание со стороны членов того сообщества, которое они высоко ценят.

Однако первые разработчики открытого исходного кода не работали в одном офисе; чаще всего они даже не жили в одной стране. Они поддерживали контакты друг с другом главным образом в Сети. Эту деталь нельзя считать несущественной. Если собрать тех, кто создал Linux, в большом конференц-зале и предложить целый год разрабатывать новую операционную систему, вряд ли они придумают нечто столь же революционное — по причинам, которые мы проанализируем немного ниже в данной главе.

Когда психологу-исследователю Андресу Эрикссону было пятнадцать лет, он увлекался шахматами. Ему казалось, что он очень хорошо играет в эту игру, поскольку Андрес выигрывал у своих одноклассников все партии, которые они устраивали во время обеденного перерыва. Так продолжалось до тех пор, пока однажды мальчик, который был одним из худших игроков, не стал выигрывать партии одна за другой.

Андрес Эрикссон хотел понять, что же произошло. «Я действительно много думал об этом, — вспоминает он в интервью с Дэниелом Койлом, автором книги “Код таланта”[190]. — Почему этот парень, которого я так легко побеждал, теперь так же легко выигрывает у меня? Я знал, что он учился, ходил в шахматный клуб, но что произошло в самом деле, в чем же истинная причина?»[191]