Все бы ничего, если бы склонность много говорить действительно коррелировала с проницательностью, но исследования не обнаруживают подобной зависимости. Участникам одного эксперимента предстояло решить математические задачи сообща[138] и затем оценить рассудительность и ум друг друга. Те ученики, которые говорили первыми и долго выступали, получали самые высокие баллы, несмотря на то, что ни их предложения, ни их реальные оценки не были лучше, чем у молчаливых студентов. То же самое повторялось, когда требовалось оценить их аналитические и творческие задатки при обсуждении стратегии для нового стартапа.

Широкоизвестное исследование, проведенное профессором Филипом Тетлоком в университете Беркли[139], обнаружило, что телевизионные эксперты — люди, зарабатывающие себе на жизнь тем, что уверенно отстаивают на глазах миллионов телезрителей свое мнение, основанное на ограниченном количестве информации, — делают плохие прогнозы относительно экономических и политических тенденций, в отличие от случайно выбранных специалистов. Кроме того, выяснилось, что менее всего соответствующие реальности прогнозы делают самые известные и уверенные в себе специалисты — словом, именно те люди, которые пользовались бы успехом в Гарвардской бизнес-школе.

В армии США этот феномен называют «автобус в Абилин»[140]. Полковник в отставке Стивен Геррас, преподаватель психологии в армейском колледже, написал в 2008 году в журнал Yale Alumni: «Любой военный офицер расскажет вам, что значит сесть в автобус на Абилин. Это история об одной семье, мирно сидевшей жарким летним днем на лавке у своего дома в Техасе. Кто-то из них произнес: “Мне скучно. Почему бы нам не поехать в Абилин?” По приезде в Абилин оказывается, что вообще-то он не хотел никуда ехать, и тогда кто-то другой говорит: “Я тоже не хотел, мне казалось, это было твое желание” и т. д. Когда в армейском подразделении кто-то произносит: “Мне кажется сейчас мы сядем в автобус в Абилин”, значит, следует прекратить дальнейшее обсуждение. Это очень мощный инструмент нашей культуры».

История о поездке в Абилин явно демонстрирует нашу склонность следовать за теми, кто совершает действие, — по сути, любое действие. По той же причине мы склоняемся к мнению самых напористых ораторов. Один очень успешный венчурный предприниматель признался мне, что его часто вгоняет в ступор неспособность многих собратьев по цеху различать способность к лидерству и умение хорошо себя преподнести. «Меня беспокоит, что на важные посты часто назначают людей, которые хорошо говорят, но не способны генерировать хорошие идеи. Легко перепутать талант и ораторское мастерство. Если кто-то хорошо проводит презентации и имеет непринужденную манеру общения, то его награждают за это. А почему? Эти качества действительно важные, но не стоит отдавать предпочтение отличной презентации вместо хорошей идеи или критическому мышлению».

В своей книге «Разрушители стереотипов» (Iconoclast) специалист по нейроэкономике Грегори Бернс пишет о том, что происходит, когда компания полагается на презентации, принимая решение о том, какие идеи жизнеспособны, а какие нет. Он описывает компанию по производству программного обеспечения Rite-Solutions, которая предлагает сотрудникам продвигать свои идеи через «рынок идей» в режиме онлайн, — все просто, по существу и без лишних усилий. Президент компании Джо Марино и ее СЕО Джим Лавье создали эту систему, чтобы справиться с трудностями, с которыми им самим не раз приходилось сталкиваться. «В моей бывшей компании, — рассказывает Лавье Бернсу, — если ты предлагал идею, то в ответ слышал: “Отлично, мы назначим тебе встречу с советом убийц” — группой людей, которые систематично накладывали вето на новые идеи». Марино описывает, что происходило затем:

Вопреки модели лидерства Гарвардской бизнес-школы, ряды эффективных управляющих компаниями полны интровертов, среди которых Чарльз Шваб, Билл Гейтс, Бренда Барнс, СЕО компании Sara Lee, и Джеймс Коупленд, бывший СЕО Deloitte Touche Tohmatsu[141]. «Некоторые из самых эффективных лидеров, которых я встречал за последние полвека, — писал гуру менеджмента Питер Друкер, — любили сидеть в одиночестве в своих кабинетах, некоторые — без устали общались. Одни были быстрыми и импульсивными, другие бесконечно анализировали ситуацию и оттягивали принятие решения… Единственное, что у них было общего, или, вернее, чего ни у кого из них не было, — они ни в коей мере не были “харизматичными”»[142]. В подтверждение слов Друкера Бредли Эгл, преподаватель Университета Янга Бригама, проанализировав деятельность СЕО 128 крупных компаний, сделал вывод, что у тех из них, кого совет директоров считает харизматичными, более высокие зарплаты, но отнюдь не лучшие показатели деловой эффективности[143].

Мы склонны переоценивать коммуникабельность с точки зрения важных для лидера качеств. «Большая часть работы лидера корпорации осуществляется на небольших собраниях, а также путем дистанционного общения через письма и видеозвонки, — говорит профессор Милз. — Им не нужно выступать перед большими группами людей. Разумеется, не совсем без этого: нельзя быть лидером большой корпорации, если бледнеешь от страха при одной мысли о том, что нужно пойти на собрание в комнату, полную специалистов. Но и постоянно выступать тоже не придется. Я знал немало глав корпораций, вдумчивых и замкнутых людей, которым не помешало бы развить в себе умение работать с другими».

Милз ссылается на Лу Герстнера, легендарного СЕО IBM. «Он ведь учился в нашей школе, — припоминает он. — Не знаю, как бы сам Лу охарактеризовал себя. Когда ему нужно выступать перед большой аудиторией, он делает это без особых усилий. Но все же мне кажется, что намного комфортнее ему работается в составе небольших групп. Это верно для многих лидеров. Не для всех, конечно, но для очень значительной части».

Действительно, если верить известному исследованию, проведенному влиятельным теоретиком менеджмента Джимом Коллинзом, многие наиболее успешные компании возглавляют «лидеры пятого уровня». Эти исключительные руководители из мира бизнеса отличаются не эпатажностью или харизмой, а предельной скромностью и невероятной силой воли. В своей знаменитой книге «От хорошего к великому»[144] Коллинз рассказывает историю Дарвина Шмидта, который за двадцать лет на посту главы Kimberly-Clark превратил эту компанию в номер один на мировом рынке бумаги и умудрился добиться возврата инвестиций, в четыре раза превышающего средние цифры на рынке[145].

Шмидт — скромный человек с мягкими манерами, он носит недорогие костюмы и простые очки в черной оправе, а отпуск проводит в одиночестве на своей ферме в Висконсине. Когда журналист из Wall Street Journal попросил его определить свой стиль лидерства, Шмидт долго и неловко смотрел на него и в итоге сказал всего одно слово — «эксцентричный».

За его мягкими манерами скрывается неизменная решительность. Вскоре после назначения на должность он принял радикальное решение о продаже всех заводов по производству основного продукта компании — мелованной бумаги и вложил деньги в потребительские бумажные товары; по его мнению, за ними было более светлое экономическое будущее. Все считали его поступок ошибкой. Уолл-стрит резко понизил цену на акции компании, но это ничуть не пошатнуло уверенности Шмидта, он продолжал все делать по-своему. В итоге компания стала сильнее, чем за все время своего существования, и серьезно потеснила конкурентов. Когда позже Шмидту задавали вопросы о выборе стратегии, он отвечал, что просто всегда стремился делать то, что должен.

Когда Коллинз начинал писать свою книгу, он вовсе не был нацелен на исследование примеров тихого лидерства. Он просто хотел узнать, что позволяет компании обходить конкурентов. Для глубокого анализа он выбрал одиннадцать обычных компаний. Поначалу Коллинз вообще не уделял внимания проблеме лидерства, так как стремился избегать упрощенных объяснений. Однако, попробовав понять секреты производительности успешнейших компаний, всегда натыкался на одно и то же — личность их руководителей. Каждой из таких компаний руководил выдающийся человек вроде Дарвина Шмидта. Те, кому довелось работать с такими руководителями, описывают их как тихих, скромных, сдержанных, застенчивых, щедрых, с хорошими манерами и предпочитающих избегать всеобщего внимания.

Выводы, по мнению Коллинза, очевидны. Нам не нужны люди с раздутым самомнением, чтобы преобразить компанию. Нам нужны лидеры, которые думают о росте фирмы, а не своей самооценки.

Что же лидеры-интроверты делают иначе, а иногда и лучше, чем лидеры-экстраверты?

Один ответ нам даст работа профессора Адама Гранта, преподавателя менеджмента в Уортоне, который долгое время консультировал руководителей компаний из списка Fortune 500 и высших офицеров армии США. Впервые мы с ним встретились, когда он преподавал в Бизнес-школе Росса при Мичиганском университете. Именно тогда он начал сомневаться в полноте данных корреляционных исследований, обнаруживших связь между экстраверсией и лидерством.

Грант рассказал мне об одном командире авиационного звена в ВВС США (очень высокий чин, под командованием которого находятся тысячи людей, в его задачи входит защита ракетной базы) — прямо-таки шаблонном интроверте и при этом прирожденном лидере. Этот человек становился несколько рассеянным после длительного взаимодействия с людьми, поэтому всегда выделял в своем графике время, чтобы побыть в одиночестве и восстановить силы. Он говорил тихо, почти монотонно, без особой мимики на лице. Ему куда приятнее было слушать и собирать информацию, а не выпячивать свое мнение и переубеждать собеседника.

Он был всеобщим любимцем; а когда говорил, все внимательно этого командира слушали. В принципе в этом нет ничего удивительного: в армии принято слушать высшее командование. Но дело было не только в соблюдении военного регламента, но и в стиле руководства: он всегда поддерживал разумные инициативы подчиненных, принимал здравые предложения, оставляя, тем не менее, за собой последнее слово в решении всех вопросов. Его не очень заботило, кому достанется слава, он не поддерживал разговоров о том, кто на самом деле главный, а просто раздавал поручения тем, кто больше других подходил для их выполнения, а также делегировал интересные, ответственные и важные задачи — все то, что, как правило, лидеры приберегают для себя.

Почему ни в одном исследовании не описаны таланты, подобные тем, которыми обладал командир авиационного звена? Грант полагал, что ответ ему известен. Во-первых, внимательно ознакомившись с результатами исследований в области лидерства, он обнаружил, что корреляция между экстраверсией и лидерством была весьма невысокой. Во-вторых, все исследования отражали представления ученых о том, кого следует считать хорошим лидером, а не объективные предпосылки. А их представления, разумеется, зиждутся на распространенных культурных стереотипах.