«Как чрезвычайно успешные люди добиваются таких больших успехов и что они делают для этого?» — на этот вопрос Андрес Эрикссон ищет ответ на протяжении всей своей карьеры в разных сферах, таких, как шахматы, теннис и игра на рояле.

В ходе известного эксперимента Эрикссон и его коллеги сравнили три группы скрипачей из элитной музыкальной академии в Западном Берлине[192]. Исследователи попросили профессоров академии разделить студентов на три группы таким образом: лучшие скрипачи, которые могут сделать карьеру в качестве солистов на мировой сцене; хорошие скрипачи; а также третья группа студентов, которые скорее станут преподавателями игры на скрипке, а не исполнителями. Затем исследователи провели беседы с этими музыкантами и попросили их подробно записывать в своих дневниках, как они распоряжаются собственным временем.

Исследование обнаружило поразительные различия между этими тремя группами музыкантов. Представители всех трех групп уделяли занятиям музыкой примерно одинаковое количество времени — более пятидесяти часов в неделю. Все они учились примерно в одинаковых условиях. Однако члены первых двух групп уделяли больше времени самостоятельным занятиям: 24,3 часа в неделю, или 3,5 часа в день, — в группе лучших скрипачей, и только 9,3 часа в неделю, или 1,3 часа в день, — в группе худших. Члены первой группы считали самостоятельные занятия самой важной частью своих занятий музыкой. Лучшие музыканты (даже те, кто играет в составе групп) называют занятия вместе со всей группой «отдыхом» по сравнению с их самостоятельными занятиями, на которых выполняется настоящая работа.

Андрес Эрикссон и его коллеги обнаружили аналогичные результаты уединенной практики при изучении групп опытных специалистов из других областей деятельности. В частности, «серьезное самостоятельное изучение»[193] — это самый важный признак того, что шахматист обладает навыками, достаточными для участия в шахматном турнире. Гроссмейстеры тратят огромное количество времени (пять тысяч часов, почти в пять раз больше по сравнению с шахматистами среднего уровня) на самостоятельное изучение игры на протяжении первых десяти лет занятий шахматами. Студенты колледжей, которые любят работать самостоятельно, в итоге получают больше знаний, чем те, кто работает в группе[194]. Даже в командных видах спорта лучшие спортсмены во многих случаях уделяют очень много времени самостоятельным тренировкам[195].

Что же наделяет самостоятельную работу такой магической силой? Как сказал мне Андрес Эрикссон, во многих сферах только в уединении можно заниматься осознанной практикой, которую он назвал главным фактором исключительно высоких достижений[196]. Осознанная практика позволяет человеку сфокусироваться на той задаче или тех знаниях, которые пока находятся вне его досягаемости. Он прилагает все усилия к тому, чтобы повысить эффективность своих действий, контролирует процесс и вносит в него необходимые изменения. Практика, не соответствующая этим стандартам, не только менее полезна — она приводит к обратному результату. Она закрепляет существующие когнитивные механизмы, вместо того чтобы совершенствовать их.

Осознанной практикой лучше всего заниматься в одиночку по нескольким причинам. Такой подход требует максимальной концентрации, а другие люди могут помешать этому. Кроме того, осознанная практика требует серьезной мотивации, которая во многих случаях создается нами самими. И самое важное, подразумевает работу над той задачей, которая интересна вам лично. По словам Андреса Эрикссона, только в одиночестве вы можете «заняться непосредственно тем аспектом задачи, который представляет для вас наибольший интерес. Если вы хотите продвинуться в своем деле, именно вы должны быть тем человеком, который сделает нужный шаг. Представьте себе групповое занятие — на нем вы можете совершать такие шаги только в течение небольшого промежутка времени».

Для того чтобы понять действие осознанной практики, достаточно поразмыслить над историей Стивена Возняка. Клуб Homebrew стал катализатором, вдохновившим его на создание первого ПК. Однако база знаний и методы работы, благодаря которым это стало возможным, имели совершенно другое происхождение: с раннего возраста Воз осознанно занимался проектированием электроники. (Эрикссон утверждает, что достижение истинной компетентности в любой сфере деятельности требует примерно десять тысяч часов осознанной практики, поэтому лучше начинать как можно раньше[197].)

В автобиографии Стив Возняк вспоминает о той страстной увлеченности электроникой, которую он испытывал еще в детстве, и невольно упоминает при этом все те элементы осознанной практики, о которых говорит Эрикссон. Во-первых, у Воза была мотивация: его отец, инженер компании Lockheed, внушил сыну мысль о том, что инженеры могут изменить жизнь людей к лучшему и что они «принадлежат к числу самых важных людей в мире». Во-вторых, он добивался высокого уровня компетентности шаг за шагом, прилагая к этому максимум усилий. Во время учебы в школе Стив принимал участие в бесчисленных ярмарках научных проектов, о чем вспоминает так:

В-третьих, Воз работал в одиночку. Нельзя сказать, что это был его собственный выбор. Как и многих других подростков, увлекающихся техникой, его ожидало болезненное падение вниз по социальной лестнице во время учебы в средней школе. Когда Стив был мальчишкой, ровесники восхищались его научными знаниями, но теперь до этого никому не было дела. Парень не любил пустых разговоров, а его интересы совершенно не совпадали с интересами сверстников. На черно-белой фотографии тех лет можно видеть Воза с коротко стриженными волосами, который, сильно гримасничая, с гордостью показывает на свой блок суммирования и вычитания, победивший на ярмарке научных проектов, — устройство в виде коробки с кучей проводов, кнопок и других деталей внутри. Однако неловкость подросткового возраста не отняла у Стива желания осуществить свою мечту; возможно, даже способствовала ее осуществлению. Сейчас Воз утверждает, что ни за что не узнал бы о компьютерах так много, если бы застенчивость не мешала ему выходить из дома.

Никто не хотел бы, чтобы его юность была такой же мучительной, но — факт остается фактом — обособленность Воза в подростковом возрасте, а также целеустремленная сосредоточенность на том, что стало делом всей его жизни, — типичный сценарий у людей с большим творческим потенциалом. В период с 1990 по 1995 год психолог Михай Чиксентмихайи изучал жизнь людей, добившихся больших достижений в искусстве, науке, бизнесе и государственной деятельности. В итоге он пришел к выводу, что многие объекты его исследования (всего девяносто один) оказались в юношеские годы в социальной изоляции, отчасти потому, что «сильная любознательность и целенаправленная увлеченность кажется их ровесникам странной»[198]. Подросткам, у которых стадный инстинкт развит слишком сильно, чтобы проводить время в одиночестве, во многих случаях не удается развить свои таланты, «поскольку занятия музыкой или изучение математики требуют уединения, которое вселяет в них ужас»[199]. Мадлен Л’Энгл, автор классического романа для подростков «Складка времени»[200] и еще более шестидесяти книг, считает, что ни за что не научилась бы мыслить так смело, если бы в детстве не провела очень много времени в одиночестве, наедине с книгами и фантазиями. Чарльз Дарвин в подростковом возрасте легко заводил друзей, но предпочитал длинные одинокие прогулки на природе. (Он остался таким и в зрелом возрасте. «Мой дорогой господин Беббидж, — писал он знаменитому математику, пригласившему его на званый ужин. — Весьма обязан вам за приглашение на ваши приемы, но я боюсь принимать его, так как, возможно, встречу там людей, с которыми я поклялся всеми святыми не встречаться»[201].)

Впрочем, способность добиваться больших достижений зависит не только от той базы, которую мы закладываем благодаря осознанной практике, но и от подходящих условий работы. А в современных офисах найти такие условия довольно трудно.

Одно из дополнительных преимуществ работы консультанта состоит в том, что у него есть доступ к рабочей среде во многих организациях. Том Демарко, глава консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, побывал во многих офисах и обратил внимание на то, что в некоторых из них больше рабочих мест, чем в других. Он заинтересовался тем, как социальное взаимодействие между сотрудниками этих офисов сказывается на эффективности их работы.

Чтобы выяснить это, Том Демарко вместе со своим коллегой Тимоти Листером провел исследование, которое получило название «Военные маневры разработчиков»[202]. Задача этого исследования состояла в определении характеристик лучших и худших компьютерных программистов. В исследовании приняли участие более шестисот разработчиков из девяноста двух стран мира. Каждый программист получил задание написать и протестировать компьютерную программу в свое рабочее время на обычном рабочем месте. Кроме того, у каждого участника эксперимента был партнер из той же компании. Однако партнеры работали поодиночке, не поддерживая никаких контактов, — именно это условие эксперимента оказалось крайне важным.

Результаты исследования выявили огромный разрыв в эффективности работы участников эксперимента. Соотношение эффективности лучших сотрудников к эффективности худших составило 10:1. Кроме того, лучшие программисты показали результаты, в 2,5 раза превышающие результаты программистов среднего уровня. Когда Демарко и Листер попытались понять причины такого поразительно большого разброса, оказалось, что факторы, влиянию которых можно было бы приписать подобное положение дел (например, опыт работы, заработная плата и даже количество времени, потраченное на выполнение задания), никак не повлияли на результат. Программисты с десятилетним опытом работы справились с заданием не лучше тех, кто проработал всего два года. Половина участников эксперимента с результатами выше среднего уровня зарабатывали не более чем на 10 процентов меньше половины разработчиков, показавших результаты ниже среднего уровня, хотя эффективность их работы отличалась почти в два раза. Программисты, не допустившие ни одной ошибки, потратили на выполнение задания даже немного меньше (но не больше) времени, чем участники эксперимента, выполнившие работу с ошибками.

Среди всех этих удивительных результатов был один интригующий момент: программисты из одной компании справлялись с заданием примерно на одинаковом уровне, даже если не работали вместе. Причина заключалась в том, что разработчики, показавшие лучшие результаты, в большинстве своем работали в тех компаниях, которые создали своим сотрудникам все условия для уединения, обеспечили их личным пространством, предоставили возможность контролировать физические условия работы и оградить себя от внешнего вмешательства. Шестьдесят два процента самых эффективных разработчиков сообщили, что на их рабочем месте обеспечен приемлемый уровень уединенности по сравнению с 19 процентами разработчиков, показавших худшие результаты. Семьдесят шесть процентов программистов, показавших худшие результаты, и только 38 процентов тех, кто выполнил задание на самом высоком уровне, сообщили, что другие люди часто отрывали их от работы без необходимости.

«Военные маневры» разработчиков хорошо известны в технических кругах, однако выводы, которые сделали Том Демарко и Тимоти Листер после исследования, выходят далеко за рамки мира компьютерных технологий. В последнее время в разных отраслях получено достаточно много данных, подтверждающих выводы Демарко и Листера[203]. Эти данные свидетельствуют о том, что офисы с открытой планировкой способствуют снижению производительности труда и ухудшению памяти сотрудников. В компаниях, использующих открытую планировку офисного пространства, имеет место более высокий уровень текучести кадров. В таких офисах люди чаще ведут себя враждебно; у них нет мотивации, и они не чувствуют себя в безопасности. У людей, работающих в офисах с открытой планировкой, чаще бывает повышенное кровяное давление; они больше подвержены стрессам и чаще болеют гриппом. Они чаще спорят с коллегами; их беспокоит то, что другие подслушивают их разговоры по телефону или подсматривают за тем, что у них на экранах компьютеров. Такие сотрудники реже вступают в личные и доверительные беседы с коллегами. На них часто воздействует громкий неконтролируемый шум, из-за которого повышается частота пульса и выделяется кортизол (гормон стресса, вызывающий в организме реакцию «дерись или убегай»[204]). В результате люди перестают общаться друг с другом, быстро впадают в состояние гнева, становятся агрессивными и не спешат помогать окружающим.

В действительности избыточная стимуляция мешает обучению: по данным проведенного недавно исследования, после прогулки в тихом лесу люди обучаются более эффективно, чем после прогулки по шумной городской улице[205]. Согласно результатам другого исследования, охватившего 38 тысяч работников умственного труда из разных секторов[206], было установлено, что перерывы в работе из-за внешнего вмешательства — это и есть один из самых главных факторов снижения производительности. Даже способность выполнять несколько задач одновременно, прославленный подвиг современных офисных героев, оказалась мифом[207]. В наши дни ученые выяснили, что человеческий мозг не способен сосредоточиться на двух вещах одновременно. Многозадачность на деле всего лишь поочередное переключение с одной задачи на другую, которое существенно снижает производительность и увеличивает количество ошибок на 50 процентов.

Многие интроверты интуитивно знают об этом и сопротивляются тому, чтобы их объединяли в группу. В Backbone Entertainment (компании по разработке видеоигр из Окленда)[208] сначала применили открытую планировку, но затем оказалось, что разработчикам игр, многие из которых были интровертами, это совершенно не подходит. «В этом помещении без стен, напоминающем склад, стояли только столы, так что все видели друг друга, — вспоминает Майк Мика, бывший творческий директор компании. — Затем мы перешли на кабинки, и нас это немного беспокоило: можно было предположить, что людям, работающим в творческой среде, это не понравилось бы. Но оказалось, что они отдают предпочтение укромным местечкам, где можно спрятаться подальше от чужих глаз».

Нечто подобное произошло и в Reebok International[209], когда в 2000 году компания собрала 1250 своих сотрудников в новом главном офисе в городе Кантон. Руководителям высшего звена казалось, что дизайнерам обуви необходимо рабочее пространство, в котором у них был бы свободный доступ друг к другу, чтобы они могли осуществлять мозговой штурм (возможно, руководителям компании внушили эту идею еще тогда, когда они получали квалификацию магистров делового администрирования). К счастью, сначала они посоветовались с самими дизайнерами, которые сказали им, что на самом деле все, что им нужно, — это покой и тишина, чтобы можно было сосредоточиться на работе.