7) фаворитизм, благоволение отдельным работникам.
Заметьте, что каждая причина так или иначе относится к нежеланию признавать важность и ценность сотрудников. Не желая хвалить работника за выполнение задания, работодатель как бы говорит: «Ваша работа не так уж и важна для меня». Игнорируя жалобы работников, работодатель как бы заявляет: «Вы настолько ничтожны, что ваши просьбы ничего не изменят». И так далее.
Просто убедите себя раз и навсегда, что другие люди так же важны. Поверьте в это, и ваше мнение передастся другому, даже если вы не будете прилагать для этого никаких усилий. Более того, такой подход устраняет необходимость применения различных уловок и трюков и делает ваши отношения искренними, прозрачными. Вы не поможете человеку ощутить его значимость в вашем присутствии, если в душе будете считать его ничтожеством.
Ранее я упоминал, что Генри Кайзер вывел правило номер один для гармоничного общения с другими людьми: просто признайте, что каждый человек в вашем окружении есть дитя Бога, и это автоматически придаст ему ценности.
Доктор Дж. Б. Райн из Университета Дьюка выразил это же правило более научным языком. Райн и его сотрудники на протяжении более чем двадцати лет проводили научные эксперименты, которые доказали, что в человеке есть что-то сверхфизическое, нематериальное. Другими словами, ученые говорят нам, что человек – нечто большее, чем просто машина из плоти и крови, и он гораздо больше, чем просто животное, живущее в материальном мире.
Райн утверждает, что, когда его выводы будут приняты основной массой людей, они изменят способ отношений между собой и станут гораздо лучше относиться друг к другу. В своей книге «Предел разума» он пишет:
«Очевидно, наше отношение к другим основано на мнении о том, что они из себя представляют, что также можно сказать и о нашем отношении ко всему остальному. Другого разумного объяснения не существует. Наши чувства к другим людям зависят от наших представлений и наших знаний о них. Чем более мы склонны, с одной стороны, видеть в своих близких только лишь детерминированные физические системы – роботов, машин, мозги – тем более бездушно и эгоистично мы позволяем себе обращаться с ними.
С другой стороны, чем более мы ценим их внутренний мир, видя в нем нечто уникальное по своей природе, нечто более оригинальное и креативное, чем всего лишь материальные объекты пространственно-временного континуума, тем более мы заинтересованы в них как в личностях и тем более мы склонны уважать их и признавать их точку зрения и чувства. Наши межличностные отношения повышаются до уровня взаимных интересов, понимания, дружбы».
Вот вам еще одно простое, но важное правило.
Вы когда-нибудь обращали внимание, что замечаете только то, что важно для вас? А ведь на самом деле вы не видите и сотой части того, что происходит вокруг. Пятеро разных людей, прогуливаясь по одной и той же улице воскресным днем, вероятно, заметят совершенно разные вещи просто потому, что у них разные интересы. Так, владелец магазина обратит внимание на торговые заведения, мысленно просчитает стоимость аренды помещения каждого. Специалист по дорогам заприметит состояние тротуара и запомнит участки, которые требуют ремонта. Его жена будет рассматривать платья, выставленные в витринах магазина. Их восьмилетний сын будет наблюдать за голубями и жалеть, что не прихватил из дома рогатку. И так далее…
Подсознательно все знают, что замечают только то, что важно для них. Таким образом, если кто-нибудь замечает нас, тем самым делает нам значимый комплимент, признает нашу значимость и повышает самооценку. Мы становимся дружелюбнее, идем на сотрудничество и на самом деле начинаем работать усерднее.
Психологи исследовательского центра при Университете Мичигана (Анн-Арбор) начали в 1949 году исследование, которое длится и по сей день. Они захотели узнать, что заставляет людей работать интенсивнее и качественнее. Они выяснили, что прораб, который искренне интересуется людьми, работающими под его началом, добивается бо
Журнал «Научный бюллетень», опубликовавший результаты исследования мичиганских ученых, писал: «Усиление давления на рабочих на предприятиях действует только до определенного уровня. Однако наилучшие результаты достигаются тогда, когда внутренняя мотивация рабочего поддерживается через предоставление ему возможности для самовыражения, самоопределения и через повышение чувства собственной значимости. Человек работает лучше, если к нему относиться как к личности, предоставить ему некоторую свободу в выполнении его работы и позволить ему самому принимать решения».
Во время Второй мировой войны текучесть рабочей силы на заводе компании «Harwood Manufacturing Corporation» в Марионе (штат Вирджиния) достигла необычайно высоких значений. Чтобы решить эту проблему, президент корпорации обратился за помощью к психологу. Психолог, мудрый специалист, разбирающийся в тонкостях человеческой природы, разработал и внедрил программу, призванную уделять больше внимания новым работникам, чтобы они чувствовали, что их ценность признается компанией.
Сначала с новыми работниками беседовал сотрудник отдела кадров, который рассказывал им о производстве в целом и о том, какую нишу они будут занимать в общем процессе. Затем их передавали советнику, который вел себя с новичками по-приятельски, как старый знакомый. Он объяснял каждому суть его работы, знакомил с коллегами и азами поведения в компании. После внедрения этой программы текучесть рабочей силы упала почти до нуля.