Сегодня теория и практика продаж шагнули далеко вперед по сравнению с 90‑ми годами. Тогда действительность превосходила любые планы; нынешний рынок и тот, двадцатипятилетней давности, сравнивать невозможно, это небо и земля. Признаюсь, моя компания росла бешеными темпами: планировали, условно говоря, 10 тысяч выручки, получали 50. Только потому, что это были времена дефицита, рынок был не насыщен и поглощал товары, как голодный зверь. Наша задача заключалась не столько в планировании, сколько в поиске нужного товара и его срочной доставке на наши полки. Сегодня этот номер не проходит — без тщательно разработанных планов продаж не обойтись.

Но если вы думаете, что после четверти века продаж неудач не бывает, то ошибаетесь. Например, не так давно мы в одном из проектов не достигли плановых показателей, наш новый объект, увы, не оправдал ожиданий. У нас был замечательный план, отличные цифры плановой выручки, но все они остались на бумаге, действительность не желала совпадать с расчетами. Стали анализировать причины. Как часто бывает, не учли ряд факторов: расположение магазина оказалось неудачным, неправильно были выстроены пресловутые ценовые корзины. И вроде отлично знали, что такое товар первой цены и товар — индикатор. Но никакое знание не спасает от ошибки. Мы перенасытили свой магазин товаром, его было слишком много для маленького региона. Да еще сделали огромный склад.

А методической ошибкой стал поверхностный анализ: например, мы не имели показателей по домохозяйствам и среднему чеку, не разобрались, насколько жители региона готовы покупать именно у нас. Оказалось, часть покупателей привыкла закупаться в другом регионе, хотя при этом у них, естественно, возникали дополнительные расходы на бензин и еду в дороге, временные потери на логистику. Но это не останавливало покупателей. Поистине, привычка — вторая натура.

По уровню продаж можно судить о здоровье остальных пунктов П, всего бизнеса. Это своего рода универсальный термометр, показывающий температуру всего бизнес — организма. Если продажи упали, значит, требуется лечение.

Надо было исправлять положение. Мы начали с ассортимента, стали уточнять группы товаров, расстановку отделов внутри магазина. Потребовались специалисты с глубокими знаниями по вопросам планировки торговой площади, формирования остатка товаров по ассортиментной матрице, расположения товара на полке. В продажах все имеет значение. Так, шаг за шагом пересмотрели «пэшечку» за «пэшечкой» и, в конце концов, оздоровили бизнес.

Эта история снова учит нас: сначала планируем продажи, учитывая максимум влияющих на них факторов, и только потом, отталкиваясь от этих данных, делаем закупки. Зачастую начинающие предприниматели под давлением поставщика загружают склад товарами и остаются с неликвидными остатками. Не на поставщиков надо ориентироваться, а на потребности покупателей и свой план продаж.

Берегите продажи, и они сберегут ваш бизнес

Продажи не зря называют энергией бизнеса. Неважно, занимаетесь вы торговлей или производством, оказываете ли услуги, важно другое — в один прекрасный момент поменять ваш продукт на деньги. Ведь цель любого бизнеса — прибыль, которую можно получить только одним способом: продвижением своих предложений на рынке. Поэтому продажа была, есть и будет двигателем всего бизнес — корабля. Именно вокруг него крутятся все остальные детали и элементы вашей непростой конструкции. Можно сказать, из всех «пэшечек» эта — самая крупная, яркая, выделяющаяся на общем фоне.

Важный момент: если продажи идут отлично, но вы видите, что продавцы работают не так, как вы их учили, оставьте их в покое. Пока статистика хорошая, ничего не трогайте — есть риск испортить.

Начинающему предпринимателю сложно планировать продажи. Он ведь вынужден ориентироваться на конкурентов и свою точку безубыточности — пока теоретические знания. Предприниматель посчитал количество конкурентных чеков, среднюю сумму продаж, прикинул свои затраты и прибыль. Но жизнь всегда богаче любых предположений, есть миллион факторов, которые заранее предусмотреть невозможно. Поэтому первые реальные статистические данные можно получить только через год работы, когда проявятся все сезонные колебания и появится «уровень моря», от которого можно будет планировать прирост. Для разных масштабов бизнеса срок выхода на максимальную выручку отличается. Гипермаркету нужно пять лет, супермаркету — три года, мини — магазинчику хватит и года. Так или иначе, начинающему предпринимателю имеет смысл делать практические выводы о дальнейшем развитии через год работы.

От радикальных приемов к тонкому управлению