Несколько лет спустя мои коллеги Кэтрин Торсон, Оана Думитру и я разработали серию исследований, чтобы изучить то, что я наблюдала в тот день[8]. Мы собрали группу из пяти ранее не знакомых друг с другом людей, которые должны были выбрать наиболее подходящего кандидата на определенную должность. До начала работы мы обратились к одной из участниц группы: если ей удастся убедить остальных выбрать определенную кандидатуру – мы-то сами выбрали этого человека наугад, – то ей выплатят дополнительную сумму. Но, главное, она не должна об этом никому рассказывать.
Наука убеждения говорит, что качество аргументации имеет значение. Мы с Кейт и Оаной предполагали, что наше исследование станет очередным тому доказательством, но мы ошибались. На самом деле результаты отражали то, что я наблюдала в случае с Марком. Наиболее убедительным оказывается тот, кто с самого первого момента берет роль ведущего. Достаточно просто сказать: «Давайте для начала представимся, по кругу», и дело сделано. С этого момента группа будет считать вас своим лидером.
В педагогике этот феномен называется эффектом Матфея[9]: ребенок, рано научившийся читать, затем с большей легкостью накапливает и приумножает этот навык и читает в дальнейшем лучше, чем тот, кто овладел навыком чтения позже него. То же касается и влияния в рабочем коллективе. Обретение, пусть небольшой, власти на раннем этапе – куда более выигрышная стратегия, чем попытки получить даже большую власть, но позже.
Карьеристы не приспосабливаются к существующей властной структуре, они сами ее выстраивают. Остерегайтесь коллег, которые стараются пробраться на роли, на первый взгляд не очень значительные. Даже роль организатора в группе может стать для карьериста основой для дальнейшего захвата власти.
Они ищут любые возможности приобщиться к компании начальства
Собрания работников торговли часто похожи на слеты чирлидеров («Мы здесь, чтобы победить!» – такого рода речовки выдаются абсолютно серьезно, без всякого намека на иронию). Такова природа этого бизнеса, и некоторые чувствуют себя при этом действительно комфортно (про меня такого сказать нельзя). Когда я работала в обувном магазине, такие мотивационные конференции проходили у нас раз в год. Все – закупщики, представители производителей, менеджеры, продавцы – собирались, чтобы узнать о новинках и тенденциях.
Для Дэйва такие собрания были шансом подольститься к руководству, с которым ему вряд ли удалось бы столкнуться до следующего ежегодного слета.
Как-то раз я опоздала на собрание и, чтобы босс не заметил моей промашки, спряталась за большущим стендом с отпускными фотографиями сотрудников. И оттуда, из укрытия, наблюдала, как Дэйв обхаживает управляющего магазином: они ржали, как старшеклассники, задумавшие розыгрыш для учителя на замену. Что такого смешного они нашли? Я подкралась поближе и принялась подслушивать. Батюшки! Оказалось, Дэйв с управляющим так развеселились из-за того, что оба нарядились в одинаковые дизайнерские джинсы. Какое совпадение!
Но Дэйв-то наверняка спланировал это совпадение.
Мы знаем, что сходство порождает симпатию, но как на самом деле работают такие случайные сходства вкусов и предпочтений? Дэйв смог установить контакт с помощью джинсов. Мы с коллегой, Джо Мэджи, обнаружили, что установить доверительные отношения можно через ответ на вопрос, начинающийся со слов «Что бы вы предпочли?». Мы провели серию экспериментов, в ходе которых люди отвечали на семь вопросов вроде «Что бы вы предпочли: уметь летать или становиться невидимкой?» или «Что бы вы предпочли: пройти десять миль или пробежать две?». Половине из участвовавших в эксперименте было сказано, что они ответили на пять из семи вопросов так же, как те, с кем им предстоит вступить во взаимодействие, а другой половине – что ответы совпали только в двух вопросах. (На самом деле все было не так. Реальные совпадения или несовпадения ничего не значили: главное было, чтобы испытуемые в них поверили.) Когда участники встретились, те, которым сказали о совпадении по пяти пунктам, установили лучшие отношения и сработались крепче тех, кому сообщили о совпадении лишь по двум вопросам[10].
Обретение влияния не обязательно означает торжество подхалимства, иногда достаточно лишь одного момента, благодаря которому обладающие властью почувствуют к вам расположение. Слишком уж явная лесть может раздражать, но какие-то вполне обыденные общие симпатии срабатывают всегда.
Однако они могут быть недальновидны
У карьеристов есть таланты, которые не стоит недооценивать. Но деление людей на лузеров и победителей в конечном счете приводит к тому, что о коллегах начинаешь думать как об инструментах: что они могут дать тебе
Подумайте о том, как выглядит современная рабочая среда. Сегодня во многих компаниях принята ротация кадров, когда сотрудников переводят из отдела в отдел. Ротационная программа молодежной Национальной футбольной лиги позволяет игрокам в течение четырех лет поиграть в четырех разных местах (в штате Нью-Йорк, в Калифорнии, в округе Колумбия и в Нью-Джерси)[11]. Подобные программы призваны выстраивать контакты между работниками, которые в ином случае никогда бы не имели возможности вступить во взаимодействие. Слухи расходятся быстро, и карьеристы серьезно рискуют репутацией. В одной обстановке они, к примеру, оскорбили кого-то из коллег, а в другой ситуации будут вынуждены полагаться на этого человека. Или, что еще ужаснее, обиженный может стать их боссом.
Чтобы добиться успеха, карьеристы должны разделять и властвовать. Это все равно что иметь двух любовников, каждый из которых не знает о существовании другого. Предпочтительнее, конечно, чтобы у этих двух любовников не было возможности встретиться, оказаться в одном кругу. И карьеристам обязательно нужен план на тот случай, если это все-таки произойдет.
Следовательно, карьеристы тратят массу времени и усилий на разработку такого плана. Помня о возможности, что кто-нибудь когда-нибудь все-таки на них пожалуется, они старательно выстраивают связи с теми, кто обладает властью и способен их защитить.
Наедине с боссом
Мы часто склонны винить в существовании токсичных коллег начальство. Почему таких не увольняют? Неужели руководителей совсем не заботит трудовая этика? Мы мыслим в рамках причинно-следственной связи между начальником и подчиненным. Но все совсем не так. Боссы могут пасть жертвами токсичных протеже, отличающихся коварством и умеющих использовать людей[12]. Карьеристы используют поддержку, знания, социальные связи наставников. И ищут таких руководителей, которых могли бы эксплуатировать. А каких руководителей можно эксплуатировать в своих целях?
Самые удобные – боссы, которые оторвались от членов своей команды (подобно нерадивым боссам, о которых мы поговорим в главе 6) и только рады переложить ответственность на добросовестных работников. Карьеристы контролируют информацию о себе – а нерадивые боссы редко проверяют, что там в командах происходит на самом деле. А еще карьеристы создают зависимость от себя способом, которого большинство из нас стремятся избежать, – они просто больше работают.
Я однажды имела дело с карьеристкой по имени Сара, которая была просто виртуозом работы забесплатно. Как только на горизонте возникал новый проект, Сара подкарауливала своего нерадивого босса и вызывалась добровольцем. На самом деле у нее никогда ни на что не хватало времени, поэтому она принуждала подчиненных работать за нее по выходным. Когда произошло неизбежное – подчиненные на нее пожаловались, – босс Сары просто от них отмахнулся. Да и с какой стати ему было беспокоиться? Сара облегчала его существование. Заручившись поддержкой босса, она стала токсичной сотрудницей.