Ему стало интересно, почему так же не поступают все. «У них был слишком британский характер. Британцы так не поступают», – шутит он. Он вспоминает, как та выгода, которую он извлек из таких операций студентом, навела его на мысль об организации подобной же деятельности в промышленных масштабах. Так и родилась компания lastminute.com. Но поиск нераспроданных услуг в промышленных масштабах требовал действий, граничащих с незаконными. Как признает сам Хоберман, деятельность lastminute.com формально нарушала закон о злоупотреблениях компьютерной информацией (Computer Misuse of Information Act), то есть могла составлять уголовное преступление.

Однако именно деятельность на грани законности или за этой гранью была тем шорткатом, который многие стартапы использовали ради получения преимуществ перед конкурентами. У компании Facebook[36] был знаменитый лозунг Move fast and break things («Двигаться быстро, ломая все вокруг»), а ее генеральный директор Марк Цукерберг как-то сказал: «Если ты ничего не ломаешь, значит, ты движешься недостаточно быстро». Ричард Брэнсон утверждает, что к успеху в бизнесе его привело случившееся в молодости, в 1970-е годы, столкновение с законом; правда, в случае Брэнсона он должен был уплатить 60 000 фунтов штрафа за то, что уклонялся от налогов, когда только начинал торговать грампластинками[37]. Этот штраф побудил Брэнсона обратиться к гораздо более систематическим способам зарабатывания денег. «Стимулы бывают самых разных форм и размеров, – писал он, – но стремление не попасть в тюрьму было самым действенным стимулом, какой у меня когда-либо возникал».

Но, когда стартапы пытаются вносить возмущение в жестко регулируемые отрасли – например, здравоохранение, – двигаться быстро и ломать все вокруг становится труднее. Медицинские учреждения по вполне понятным причинам работают по строгим правилам. Чтобы внушить им доверие к новой идее, необходимо соблюдать эти правила. Этический принцип «не навреди» оказывается важнее, чем стремление к новшествам. Путь к успеху не должен пролегать через причинение вреда пациентам.

Одной из других причин успеха Хобермана было то, что он воспользовался поразительным шорткатом, который в то время, в начале бума доткомов, открывал интернет. Снова и снова появлялась возможность исключить посредников. В случае lastminute.com посредниками были агентства путешествий. Сходный шорткат применило и другое предприятие Хобермана, сайт made.com. Его идеей было предоставить потребителю возможность покупать авторскую мебель, не платя за нее по завышенным ценам. Нину Ли, основавшему это предприятие вместе с Хоберманом, понравился диван, стоивший 3000 фунтов. Однако он случайно узнал, что директором фабрики, выпускавшей эти диваны, стал один из его школьных друзей. Производство дивана обходилось в 250 фунтов. Отсюда и родилась идея связать потребителя напрямую с производителем, исключив дорогостоящих посредников. Как говорит Нин, «в мебельной промышленности распространено высокомерное мнение, что модного, качественно сделанного дивана достоин только тот потребитель, который может выложить за него 3000 фунтов. Но так быть не должно». Интернет позволил компании проложить шорткат в обход цепочки сбыта.

В том, что касается создания компаний, подобных lastminute.com и made.com, Хоберман называет еще один важный шорткат: «Невежество. Я никогда в жизни не взялся бы за lastminute.com, если бы знал, как это будет трудно. Много знать вредно. Невежество помогает мыслить по-другому».

Философия Хобермана напомнила мне о персонаже одной из моих любимых опер. В цикле «Кольцо нибелунгов» Вагнера юному Зигфриду, не ведающему страха, удается убить дракона Фафнира и завладеть кольцом, которое тот охранял. В конце концов он узнает, что такое страх, – когда впервые в жизни встречается с женщиной!

Мне кажется, что незнание страха – одна из главных причин, по которым молодежь добивается порой таких успехов в решении великих нерешенных задач математики. Многие из нас приучаются настолько бояться математических чудовищ – например, гипотезы Римана, одной из величайших нерешенных задач в области простых чисел, – что даже попытки взяться за решение такой трудной задачи кажутся нам безумием. Если многие поколения математиков потерпели неудачу, что могу сделать я? И дракон остается неубитым. Здесь требуется некоторое невежество в сочетании с некоторой самонадеянностью – способность не пугаться истории задачи и верить в собственные силы: в конце концов, почему человеком, который разрешит эту великую загадку, не могу стать именно я?

Хоберман также считает, что еще одним фактором, не позволяющим добиться успеха, может быть перфекционизм. Такова была философия компании Amazon: не нужно строить сверкающий дворец и с гордостью демонстрировать его потребителю; достаточно построить основу замка, и пусть потребитель обживется в ней и скажет, что еще нужно доделать. Если продукт вашей компании готов к выпуску на 70 процентов, выпускайте его и исправляйте недочеты по ходу дела. Если ждать, пока он будет готов на 99 процентов, выпускать его будет слишком поздно. У этого мировоззрения есть свои ограничения. Например, когда другие компании стали использовать платформу Facebook, сбои в ее работе начали обходиться слишком дорого. Если платформа оказывается ненадежной, компании могут отказаться от ее услуг. В 2014 году Цукерберг провозгласил новый принцип: «Двигаться быстро с устойчивой инфраструктурой». «Это, может быть, звучит не так захватывающе, как “Двигаться быстро, ломая все вокруг”, – сказал Цукерберг с ухмылкой. – Но именно так мы теперь работаем».

В математике перфекционизм считается необходимым. Большинство математиков считает, что даже доказательство, законченное на 99 процентов, не имеет смысла публиковать, потому что именно последний 1 процент может оказаться гибельным. Но, возможно, мы, математики, уж слишком одержимы перфекционизмом. Может быть, стоит делиться не доведенными до совершенства идеями, а не держать их в тайне. Исааку Ньютону, а также до некоторой степени Карлу Фридриху Гауссу случалось тормозить прогресс, когда они не решались рассказывать о своих не окончательно разработанных и потенциально еретических идеях.

Изменение этических норм научно-исследовательского сообщества является главной целью организации Chan Zuckerberg Initiative (CZI), которую создали основатель Facebook и его жена доктор Присцилла Чан. Основная задача CZI – совершенствование связей между разными исследовательскими группами, что, по мнению основателей этой организации, позволит решить некоторые медицинские задачи, работа над которыми тормозится сейчас нежеланием делиться информацией о еще не завершенных исследованиях.

Хотя Брент Хоберман стал крупным инвестором в новые стартапы, он по-прежнему считает, что перфекционизм опасен, потому что не позволяет узнать, какие компании имеет смысл поддерживать.

«Как мне кажется, еще один шорткат – это интуиция, – говорит он. – Когда мы инвестируем в компании, мы используем шорткаты. Решения могут приниматься после пяти- или десятиминутного совещания. Компания Иоганнеса Река из GetYourGuide стоит сейчас больше миллиарда. Я познакомился с ним и уже через десять минут сказал своим коллегам: “Вам нужно встретиться с ним сегодня же вечером”. Потому что в нем есть нечто особенное. Так же было с alan.eu, успешной компанией медицинского страхования во Франции. Я сразу понял, что ее основатель – гений. Больше мне ничего и не нужно. Многие из моих лучших друзей, которых я пытался привлечь к работе с этой компанией, слишком долго раздумывали».

Из нашего разговора было ясно, что Хоберман – сторонник любых шорткатов, которые могут привести его к очередному успеху.

«На мой взгляд, шорткаты прекрасны; я ругаю своих детей, когда они не придумывают шорткаты, – говорит он. – Часто можно видеть, как люди стоят в очередях. Скажем, есть три очереди, и все встают в первую. Если перейти в третью, всего на три метра дальше, это сэкономит вам минут десять. Но никто этого не делает. Никто не думает. Как понять, нужно ли дожидаться своей очереди, или можно перейти в другую, или вообще начать еще одну? Вся жизнь состоит из решений такого рода, и в ней всегда надо пытаться найти шорткат».