Конкуренция, конечно, никуда не девалась. Uber заключила соглашение с Volvo, по которому она обязывалась оснащать автомобили шведского производителя своей беспилотной технологией. Другие автопроизводители обратили на это внимание. В 2016 году General Motors получила контрольный пакет акций Lyft и вслед за тем купила двухлетнюю компанию по разработке беспилотных автомобильных технологий под названием Cruise Automation. Инвестиции Uber позволили Lyft продолжать конкурентную борьбу с Uber на отдельных рынках. Они также предоставили GM внутреннего партнёра, обладающего присутствием во всей стране, который мог проводить эксперименты с её технологией беспилотных автомобильных систем. Google протестировала в Области залива Сан-Франциско свой сервис, основанный на её картографической программе Waze, позволявший обычным водителям связываться с людьми, которые хотят, чтобы их куда-нибудь подвезли. Google не преследовала цель извлечь прибыль, когда она тестировала свою новую технологию, — пассажиры должны были лишь покрыть расходы водителей на топливо. На самом деле это был эксперимент с бизнес-моделью, которая увеличивала ценность мобильной операционной системы Google, Android. Кроме того, она таким образом прокладывала дорогу к своему будущему сервису самоуправляемых такси.
Остаток разговора Илон посвятил убеждению меня в том, что мои идеи слишком нереалистичны. Он говорил, что мне лучше сосредоточиться на том, что у меня получается лучше всего, и продолжать развиваться в этом направлении, если я не хочу развалить всё к чертям собачьим. В этот момент я понял, что Tesla — мой конкурент.
Наибольшей угрозой для Uber, по крайней мере, согласно ультрасоревновательным представлениям Каланика, были компания Tesla и её основатель Илон Маск. Tesla снабдила свои электрические машины функцией автопилота, по отношению к которой не установилось определённого мнения. Функция эта позволяет водителям убрать руки с руля во время езды. По слухам, интересы Маска простирались далеко за пределы одного лишь рынка самоуправляемых автомобилей. Существовало мнение, что основатель Tesla в рамках реализации своей давнишней цели создания таких продуктов, которые не зависят от ископаемого топлива (Маск также основал компанию по производству солнечных батарей под названием Solar City, которую он объединил с компанией Tesla в конце 2016 года), серьёзно рассматривал возможность создания своего собственного каршерингового сервиса.
Эти слухи, конечно же, дошли и до Каланика. Когда Apple, которая, как многие считали, вела свою программу по разработке электромобиля, инвестировала миллиард долларов в компанию Didi Chuxing, главного конкурента Uber в Китае, Каланик позвонил Маску с предложением найти способ сотрудничества двух компаний. «Я ему говорю: «Слушай, нам нужно как-нибудь скооперироваться», — говорит Каланик, подразумевая, что Apple представляла большую угрозу для Tesla, чем для самой Uber. Маск, как говорит Каланик, посчитал идею каршерингового сервиса с самоуправляемыми автомобилями (да и вообще автономных автомобилей как таковых) сущей безделицей. «Остаток нашего разговора Илон посвятил убеждению меня в том, что до этого ещё слишком далеко, что это слишком нереалистично. Он говорил, что мне лучше сосредоточиться на том, что у меня получается лучше всего, и продолжать развиваться в этом направлении, если я не хочу развалить всё к чертям собачьим. В этот момент я понял, что Tesla — это конкурент».
Каланика к этой мысли склонила далеко не только уклончивость Элона. Он говорит, что в тот же самый момент, когда он говорил с Маском, Джефф Холден «беседовал с главой их технологического департамента, который говорил, что беспилотная технология у них в приоритете». Действительно, спустя буквально несколько дней Маск выложил в сеть десятилетний план развития его компании, по которому было ясно видно, что он собирается сделать с Uber. Новый манифест раскрывал многие планы Маска, среди которых, помимо намерения наладить производство крыш с солнечными батареями для автомобилей Tesla и вывести общее производство на новый, значительно более широкий, масштаб, была идея разрешить владельцам автомобилей Tesla делиться своими машинами с другими с помощью приложения для смартфонов. «Вы также сможете подключить свою машину к общему парку машин Tesla с помощью простого нажатия на кнопку в приложении. Таким образом вы сможете получать прибыль, находясь, скажем, на работе или на отдыхе, и запросто нивелировать свои затраты, а порой и получать дополнительную прибыль», — писал Маск. Затем он совершил прямой выпад в сторону Uber, которого и опасался Каланик: «В таких городах, где спрос на частные автомобили превышает предложение, Tesla создаст свой собственный автопарк, чтобы обеспечить для вас возможность в любой момент вызвать автомобиль, где бы вы ни находились».
Uber показала необычайно быстрый рост в США и во многих городах мира, вырвавшись в конкурентной борьбе вперёд с большим опережением. Однако по действиям таких компаний, как General Motors, Google, Tesla и других, можно было сделать вывод о том, что эти феноменальные успехи Uber только разжигали соревновательный дух у её конкурентов. И Uber продолжает совершать неожиданные повороты. В начале 2017 года она заключила соглашение без предоставления исключительного права с немецким автопроизводителем Daimler, предполагавшее, что автономные автомобили Daimler будут работать на «платформе» Uber. Daimler умела производить машины, но не имела никакой системы организации поездок. Это соглашение положило начало новому этапу развития автономной программы Uber. Одним из её партнёров была компания Volvo, которой она помогала разрабатывать автомобили с технологией Uber. Это обстоятельство ставило Uber в такое положение, при котором она могла продавать свои программные решения другим автомобильным фирмам, что отражало подход Google. Ещё одним её партнёром была компания Daimler, сотрудничество с которой основывалось на глобальной сети водителей и пассажиров Uber — на активе, предоставлявшем выгоду и для других автопроизводителей, которые хотят запустить собственную программу по разработке беспилотного автомобиля, но сомневаются, что она им принесёт какой-либо доход. Uber вела себя именно так, как подобает себя вести большой компании: она минимизировала риски.
Глава 11. Провал в Китае
Лидеры китайского отделения Uber летом 2016 года собрались в роскошном курорте Banyan Tree в Ханчжоу, прибрежном городе с населением, составляющим около десяти миллионов человек, расположенным недалеко от Шанхая. Это были 18 главных менеджеров, каждый из которых отвечал за отдельный город или регион Китая. Они были одеты по-простому, но со вкусом: мужчины носили модные джинсы, женщины — цветные брюки и юбки. Всем было за 30 (плюс-минус пять лет), и все безупречно владели английским. Словом, любой китайский представитель Uber отлично вписался бы в коллектив её штаб-квартиры в Сан-Франциско, которую, кстати, каждый из них посещал в рамках введения в свою должность.
Целью их собрания был важный разговор с калифорнийским CEO их американской компании. Собравшись на два часа в безоконном конференц-зале пятизвёздочного отеля на окраине города, главные представительные лица китайского отделения Uber приготовились к всеобъемлющей сессии вопросов и ответов с Трэвисом Калаником. На повестке дня было положение дел Uber в её самых важных и проблематичных рынках. Они разместились за четырьмя столами, установленными в форме квадрата, так чтобы все могли видеть друг друга. Каланик, сидевший у углов двух столов, расположенных дальше всего от входной двери, начал встречу с того, что предложил присутствующим представить себя другим: назвать своё имя, свой город и продолжительность работы в Uber. После того как каждый назвался и вновь настал черёд CEO, он представился в ответ: «Привет. Я Трэвис. Я заварил всю эту кашу. Слушаю вас».
К тому моменту Uber работала в Китае уже почти три года. Хотя она там и росла, она там очень много теряла. Китайское отделение Uber было зажато в битве с местным конкурентом под названием Didi Chuxing, из-за которого оно теряло около миллиарда долларов в год. Она была вынуждена произвести довольно изощрённый юридический и экономический манёвр, заключавшийся в том, что она отделила своё китайское отделение, сделав его самостоятельным предприятием Uber China с штаб-квартирой в Пекине. Тому было несколько причин. Uber, помня о том, как другие компании из Кремниевой долины провалились в Китае (наглядные и болезненные примеры этого: Google, Facebook и eBay), она хотела, чтобы её китайский филиал был именно китайским, а не американским. Она также не хотела, чтобы неудачи на агрессивном китайском рынке как-то сказались на том, что начинало походить на прибыльный бизнес, в Соединённых Штатах и других странах. Хотя Uber и стала держателем самой большой доли Uber China, что означало, что инвесторы Uber косвенно владели и Uber China, китайская компания обзавелась отдельными инвесторами, некоторые из которых находились в самом Китае.
Китайские представители, выбранные за свой волевой нрав и бесстрашие перед кознями властей, ничуть не были подавлены присутствием Каланика. Они быстро разразились целым валом вопросов, в каждом из которых угадывалось желание поймать боевой ритм Каланика. Китайцы задавали ему самые разные вопросы: когда у Uber China появится своя собственная команда инженеров, которая лишит китайскую компанию необходимости полагаться на поддержку специалистов из Сан-Франциско? Когда улучшатся картографические продукты Uber China? Каковы взгляды Каланика на китайские законы, которым Uber и Didi в отдельных случаях следовали, а в отдельных случаях нет? Когда Uber распространит свой экспериментальный сервис UberCommute за пределы западного города Чэнду? Когда в Китай придёт сервис по доставке еды UberEats, о раннем успехе которого в Америке очень много говорил Каланик? Больше всего их волновал открытый конфликт Uber с Didi. Почему, к примеру, Каланик так противился идее того, что Uber China предоставит приложение таксистам, которые составляли значительную часть всей водительской базы Didi?
Глубину и смелость вопросов можно интерпретировать как положительный признак — окно к здоровому росту перспективного стартапа, лидеры которого не боялись затронуть любой вопрос в разговоре со своим боссом. И в то же время темы, которые они поднимали, свидетельствовали о неспокойной ситуации в выяснениях отношений между Uber и Didi. Беспокойство собравшихся начальников отделений также выставляло напоказ одну неприятную истину: Uber China, пожалуй, и была в юридическом смысле самостоятельным китайским предприятием, но в действительности Трэвис Каланик почти непосредственно управлял ей из Сан-Франциско. Не сумев найти подходящего кандидата на управление китайским подразделением своей компании, Каланик принял на себя роль CEO Uber China, хотя его и отделяло от неё расстояние в десять тысяч километров, в котором уместились 15 часовых поясов.
В пятый день своей недельной поездки в Китай Каланик отреагировал на каждый вопрос не как легкомысленный предприниматель, но как ветеран, уже слышавший всё это уже много раз. Офисы Uber China не обладали достаточной степенью защищённости, чтобы позволить разместить в них местный инженерный аппарат; хотя он надеялся решить эту проблему. «Впоследствии у нас в Пекине будет столько же инженеров, сколько и в Сан-Франциско, и они будут решать не только китайские задачи», — сказал он. Усовершенствование карт, как утверждал он, было в приоритете — особенно потому, что это обеспечивало водителям Uber более высокую точность в нахождении своих пассажиров. Соответствовать правовым нормам Китая было непросто — причём эту же трудность испытывал и местный конкурент Uber (она, впрочем, была не такой уж серьёзной). Китайские власти непоследовательны в следовании законам, и эта особенность местной правовой обстановки серьёзно замедляла рост Uber. К примеру, правительство Шанхая постановило в 2014 году, что каршеринг в час-пик нелегален, что привело к тому, что Uber потеряла большую часть своего «предложения», также известного как водители; к следующей неделе стало ясно, что никому нет дела до этого нового постановления, так что все водители вернулись на дороги. Насчёт UberCommute он сказал следующее: «Мы хотим сначала убедиться, что этот сервис отлично себя показывает в Чэнду, и лишь затем включить его во всех остальных местах». Он считал, что лучше протестировать новый сервис в пределах одного города, чтобы по возможности избежать нежелательного вмешательства Didi. Что до сервиса по доставке еды, Каланик просто сказал, что Китай к этому ещё не готов. На одной конференции, проводившейся чуть раньше на той же неделе, Каланик подробнее и серьёзнее объяснил своё нежелание запускать UberEats в Китае: «У меня в Китае есть одно золотое правило: не допускать убытков больше чем в одном месте в один отдельно взятый момент».
В отношении одной проблемы — связи водителей такси с пассажирами, основы бизнеса Didi, — Каланик был непреклонен. И то, как он объяснял это своё упрямство своей китайской команде, отражало его подход к бизнесу, отражало, как его предыдущий опыт во многих странах мира сформировал его мировоззрение, и, что немаловажно, то, сколь велики были трудности Uber в Китае.
Начать следует с того, что Каланику вообще не нравились такси. Всё, что было в Uber, противоречило им; противоречие крылось главным образом в том, что в представлении Каланика было двумя столпами безнадёжной отсталости такси: в фиксированном (низком) количестве автомобилей и закреплённых на одном (высоком) уровне ценах. «Вот скажите: какому потребителю захочется платить за более дорогой и менее качественный продукт? — обратился он с вопросом к группе. — Я не встречал таких потребителей». Просто связывать пассажиров с водителями такси не было прибыльным делом для Uber, и он убедился в этом на своём опыте в Сан-Франциско, где Uber всё ещё предоставляла такую услугу. «У нас десять тысяч заказов такси в неделю в Сан-Франциско», — сказал он, сравнивая этот показатель с полутора миллионами заказов UberX и UberPool. Числа говорили сами за себя. «Мы не хотим заниматься этим, — повторяет он раз за разом, сколько бы его собеседники ни возвращались к этому вопросу. — Ну я вас понимаю, у вас мало опыта в этом. Я с этим имею дело вот уже шесть лет. Нам нужно решить проблему с аэропортами, а не заниматься такси».
Подтекстом всех вопросов были не столько такси, сколько фирма Didi, которая была в несколько раз больше, чем китайская версия Uber. Didi работала в более чем 400 городах Китая и подняла около семи миллиардов долларов; Uber China присутствовала всего в 60 городах и уже потеряла два миллиарда долларов. То есть её позиция в Китае была такой же, как позиция Lyft в Соединённых Штатах. Местные менеджеры были явно взволнованы. Им было интересно узнать, есть ли у их CEO какой-либо интерес к делу. Каланик выглядел заинтересованным, но его энтузиазм был ограниченным. «Покуда мы работаем лучше, чем Didi, я готов вкладывать в это свои средства, — сказал он, понимая под более качественной работой то, сколько времени водители проводят в перевозке пассажиров, а не ждут без дела. — Если мы гораздо хуже, чем Didi, то всё дело, конечно же, оказывается под большим вопросом». Немаловажно то, что, по его словам, некоторые из инвесторов Uber, следившие за финансовым положением Uber, сообщали ему, что Didi «гораздо более эффективна», чем Uber. «Я должен убедиться в этом сам». Он видел способ проиграть с честью. «Если они обойдут нас и действительно окажутся более эффективными, то тогда мы возьмём серебро, займём второе место, — то есть, по его мнению, занимать прибыльное второе место — это совсем неплохо. — Мы готовы это принять. Но чтобы получить это серебро, мы должны стремиться к золоту».
Всего двумя годами ранее Uber не то что не стремилась к золотым медалям в Китае — она вообще там едва работала. Амбиции Каланика по отношению к Uber были с самого начала глобальными, что видно по тому, как быстро она перебралась в большие города Европы, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Индии. Весной 2013 года Uber начала исследовать локации Китая. В августе она осуществила «мягкий запуск» сервиса в Шанхае — тихо активировала там свой сервис и дала ему распространиться естественным образом посредством слухов. В феврале 2014 года она начала предлагать роскошные автомобили в трёх городах: Шанхае, Гуанчжоу и Шэньчжэнь. Осенью того же года она запустила сервис People’s Uber, местный эквивалент UberX, в котором некоммерческие автомобили управлялись непрофессиональными водителями.
Вся ранняя деятельность Uber в Китае была скромнее, чем её боевая поступь во всём остальном мире. Как Каланик говорил в одном интервью, взятом у него в рамках проводимой в сентябре 2014 года конференции стартапов в Сан-Франциско, Китай был большой и неизведанной областью, которую Uber приходилось осваивать ценой великих усилий. Он добавил, что в Китае больше двухсот городов-миллионников. Две компании — одну из которых, Didi, спонсировал интернет-гигант Tencent, а другую, Kuaidi, — Alibaba, — вели в отношении друг друга что-то вроде полномасштабной войны. Обе компании каждый год платили субсидии, суммы которых достигали сотен миллионов долларов. Uber, по мнению Каланика, была случайным сторонним наблюдателем. «Больше всего мне в этой китайской ситуации нравится то, что нам выпала возможность затесаться туда и наблюдать за происходящим», — сказал он.
Насколько Каланик мог судить, у Uber на китайском поединке было место в переднем ряду. Каждая китайская компания пыталась задавить другую, употребив для этого всю силу своего спонсора. Kuaidi, например, предложила своим пользователям популярный сервис мобильной оплаты Alipay, разработанный компанией Alibaba. Didi похожим образом внедрила в свои продукты программу для обмена сообщениями под названием WeChat, разработанную компанией Tencent. Хотя обе компании работали в рынке такси, что давало Uber прекрасную возможность спокойно следовать своей стратегии, предполагающей создание системы заказа поездок, в которой не участвуют такси. «Когда ты занимаешь скромную позицию, ты можешь позволить себе чуть больше, чем те, кто находится на виду», — говорил Каланик, ностальгически вспоминая свои предпринимательские начинания. В его словах был даже оттенок некоторой меланхоличной грусти — понимания того, что его компания уже стала гигантом, что старые дни уже не вернуть. «Мы сейчас вообще ничего серьёзного собой не представляем там, так что нам ничего не стоит разогнаться (в Китае). Сейчас мы просто занимаемся каршерингом и думаем над тем, как наладить там дела».