статистическая отчетность в абсолютном объеме предоставляется региональному дистрибьютору.

имеется система учета производительности труда.

К сожалению, нередко, особенно на мелких складах, начальники выполняют работу диспетчеров, самостоятельно расставляя работников, особенно грузчиков и водителей погрузчиков с учетом наиболее узких мест, появляющихся в определенные периоды времени. Это говорит о том, что они не умеют оптимально организовывать работу на складе, которая подразумевает, что все делается как бы естественным путем. Чтобы этого достичь, главный менеджер отдела логистики каждого филиала должен организовать такой хронометраж, в показателях которого можно не сомневаться.

Эту информацию следует направит в центральный офис непосредственному руководителю для составления единых стандартов организации. Как правило, это не делается, так как руководство в этом случае получает серьезные возможности в борьбе с необоснованными потерями времени. Главный менеджер по логистике организации должен добиться этого от филиалов, затем отправить в каждый филиал специалистов из центрального офиса для ревизии обоснованности переданной информации. Возможно, что, принимая во внимание особенности отдельных филиалов, производительность труда складских работников в них окажется объективно ниже средней по предприятию, вследствие нехватки погрузочной техники в филиале и отсутствии финансов на ее приобретение.

Подготовленные в центральном офисе стандарты должны быть реальными, а задачи, решаемые на их основе должны быть видимыми и подвергаться строгому анализу — производительность труда по каждой технологической операции на складе должна оцениваться и регистрироваться в каждую смену. Для водителей погрузчиков — учитывается количество погруженных (разгруженных) поддонов в смену либо совокупный тоннаж за смену, если продукция однотипная. Для комплектовщиков — количество составленных за смену заказов, средняя величина заказа. Таким образом, каждая технологическая операция должна быть обсчитана и проанализирована. Эта информация оцениваются в самом филиале, и подается в службу логистики предприятия.

Оптимально, если учет этих операций осуществляется в информационной системе компании, тем более, что при современном уровне развития информационных технологий организация каналов связи для функционирования ИС в Интернете в разных городах стало реально. Тогда группа из аналитиков в центре будет иметь возможность обсчитывать функционирование всех филиалов. Естественно, что каждое предприятие определяет для себя собственные критерии оценки. Например, количество тонн на грузчика в месяц, наиболее достоверный показатель для оценки производительности труда грузчиков каждого филиала. Так как продукция в филиалах одного предприятия всегда однотипна, такое сравнение абсолютно корректно. Его следствием станет выявление отстающих филиалов. Очень отставание филиала обнаруживаются только в случае учета производительности труда персонала.

Информация по всем технологическим операциям на складе сводится в единую таблицу и предоставляется топ-менеджеру по логистике, который доводит ее до сведения руководителей филиалов. Обязательно следует сопоставить их со средним значением по предприятию и беспристрастно оценить причины отставания или успехов.

Логистический контроль. Важно, чтобы топ-менеджер по логистике систематически выезжал в филиалы с ревизией. Сотрудники, которые его сопровождают, должны осуществлять контрольные хронометражи и проверять правильность проведения технологических операций на складе по единому образцу для всех филиалов.

число претензий и возвратов продукции; — число забракованной и неликвидной продукции т. д.; — число проверенных выборочно укомплектованных заказов по журналу проверки заказов;

число ошибок в проверенных заказах;

число поломок погрузочного оборудования, зарегистрированное в журналах учета технического состояния погрузчиков;

наличие нестыковок между фактическим наличием и значащимся в системе учета при выборочной инвентаризации.

На складах филиала опытный топ-менеджер по логистике должен обращать внимание на гигиеническое состояние, порядок, а также — состояние отчетности. Обязательно должен вестись ежедневный реестр накладных. Следует проконтролировать отраженное в отчетности количество зарезервированных заказов и т. д.

Когда руководство склада осуществляет непосредственный контроль работы персонала, сотрудники делают меньше ошибок. Это особенно заметно, когда ведется конкретная статистика и у работников склада есть материальная заинтересованность. При этом стимулы должны быть понятны для всех работников склада по каждой операции. Если на предприятии налажена система премирования, то каждый работник должен знать, по каким критериям она начисляется. Это могут быть поощрения:

за выполнение плана по погрузочным работам. При этом персонал склада должен быть заранее осведомлен о нем;

за отсутствие больничных листов в определенный временной промежуток, не менее 6 месяцев;

«13-я зарплата» по результатам работы за год;

за выслугу лет;

за систематическое выполнение функций, не связанных с выполнением основной работы.

То же самое касается и системы наказания за порчу, бой, недостачу и нарушения трудовой дисциплины. (Подробнее о мотивации складских работников см. главу 3.)