2. Контроль: «Можно выбирать, что делать, а что нет»
Если сотрудник чувствует, что работы слишком много, он, скорее всего, осознанно примет решение направить время, энергию и желание на
Перед тем как предложить сотруднику новую задачу, удостоверьтесь в том, что это не скажется на его чувстве контроля и равновесии. Для начала рассмотрим, что может побудить сотрудников брать дополнительные задания.
Бывает так, что сотрудник решает взяться за что-то новое в надежде на благоприятные последствия в краткой или долгосрочной перспективе. Они называются
• новая задача уже сейчас интересна, увлекательна и нетривиальна;
• позволяет развить навыки и повысить качество работы в будущем;
• это ответственная работа: сотрудник чувствует, что будет приносить пользу;
• она покажет сотрудника с лучшей стороны и поднимет его авторитет в организации – в будущем это пригодится;
• позволит влиять на важные для сотрудника вещи, он будет ощущать собственную значимость;
• помогает коллеге, получая взамен положительные эмоции.
Общее у этих примеров то, что во всех случаях ответственность позволяет добиться определенных результатов и признания со стороны других людей. Герцберг[14] назвал это
Если сотрудник берет задание, чтобы избежать нежелательных последствий, то речь идет об
• если сотрудник этого не сделает, руководитель может подумать, что он ленивый или не разбирается в работе;
• коллеги перестанут его уважать, будут считать эгоистом или решат, что он не умеет работать в команде;
• сотрудник думает, что обязан согласиться, иначе подведет всю команду, не разделив нагрузку со всеми;
• если сотрудник этого не сделает, у него будет мало работы: в нем не будет необходимости;
• руководитель усомнится в его навыках и умственных способностях, будет думать, что он слабак или бездарь.
Решения такого рода мы принимаем постоянно. Это естественная составляющая работы в команде, когда каждый пытается внести посильный вклад в общее дело. Не все, что мы делаем на работе, обусловлено положительными мотиваторами. Иногда что-то приходится делать просто потому, что иначе никак. Когда вы утверждаете уже 27-й лист учета рабочего времени, то говорить о мотивированности не приходится. Но вы знаете, что, если этого не сделать, будут нежелательные последствия. Отрицательные мотиваторы на работе – это нормально, но до определенного момента.
Однако представьте, что кто-то из сотрудников постоянно находится под воздействием всех вышеперечисленных отрицательных факторов. Такой сотрудник уж точно не будет самым активным, деятельным и довольным. Им будут двигать страх и беспокойство о том, что подумают другие, и о возможных последствиях. В фазе разогрева эти мотиваторы снижают чувство контроля, а по мере роста давления все чаще предпринимаются попытки избежать негативных последствий.
Как правило, и положительные и отрицательные мотиваторы работают одновременно. Например: «Я это сделаю, чтобы не показаться ленивым, да и задание, в общем-то, интересное». В команде выбор обычно менее осознанный. Руководитель должен следить за тем, как сотрудники принимают решения: вследствие положительной или отрицательной мотивации. Если положительной больше, то они определенно находятся в фазе разогрева, чувствуют равновесие между мотивацией, требованиями, контролем и ресурсами, а эмоциональная стабильность не снижается. А если больше отрицательной – руководителю следует присмотреться к тому, как себя чувствуют сотрудники. Часто для улучшения ситуации достаточно признания и поддержки.